Vérification des biens mobiliers

Rapport final : décembre 2010. Vérification interne.

Table des matières

• Sommaire exécutif
• 1. Contexte
• 2. Objectif, portée et méthode de la vérification
• 3. Réponse de la gestion à la vérification
• 4. Principales constatations et plans d’action de la gestion
• 5. Conclusions
• Annexe A - Aperçu par critères de vérification

Sommaire exécutif

L’actif lié au transport est essentiel aux opérations de la GRC. Actuellement, l’organisation utilise plus de 11 000 véhicules et plus de 400 bâtiments partout au Canada dans le cadre de ses opérations. La Gestion générale est responsable de la gestion globale et de la coordination à l’échelle de la GRC des services liés aux biens mobiliers.

En 2007, le Comité de la vérification et de l’évaluation de la GRC a approuvé qu’une vérification des immobilisations soit réalisée pour la préparation du plan de vérification interne axé sur les risques pour la période de 2007 à 2009. À la suite de la planification préliminaire et de l’évaluation des risques, on a déterminé que les biens mobiliers, plus particulièrement les biens terrestres (véhicules) et les biens maritimes (bâtiments), feraient l’objet de la présente vérification. Conformément au mandat établi, la vérification vise à apporter une assurance raisonnable que les biens mobiliers sont gérés de manière efficace et conforme aux politiques et aux règlements pertinents.

La vérification révèle que la GRC pourrait améliorer la gestion des biens mobiliers. Bien que le cadre de contrôle en place oriente la gestion des biens terrestres pour qu’elle soit efficace, certains éléments du cadre de gouvernance national devraient être renforcés. L’actif maritime n’est régi par aucun centre national de décision opérationnel ni aucun cadre national de gestion adéquat. Du point de vue national, la gouvernance des biens maritimes est médiocre.

Voici les mesures de gestion à prendre :

• Effectuer un examen de la mise en œuvre régionale de la rationalisation de la gestion du parc roulant pour déterminer les réalités opérationnelles et ajuster le cadre au besoin;
• Élaborer des mécanismes uniformisés d’établissement de rapports pour la gestion de l’information liée au parc automobile;
• Effectuer une analyse des besoins pour déterminer les menaces maritimes en vue d’élaborer un programme de gestion des risques pour l’actif maritime;
• Effectuer un examen complet du parc navigant;
• Améliorer le cadre de fonctionnement et d’entretien maritime traitant des échéanciers d’entretien durant le cycle de vie, de l’efficacité des opérations et de l’information requise pour la prise de décisions.
  

1. Contexte

La GRC possède un des plus importants parcs du gouvernement (plus de 11 000 véhicules et 400 bâtiments). Cet actif est essentiel à la réalisation efficace des mandats opérationnels et des initiatives stratégiques de l’organisation.

La Gestion générale est responsable de la gestion globale et de la coordination à l’échelle de la GRC des services liés aux biens mobiliers. Programmes et Gestion de l’actif, une sous-direction de la Gestion générale, est responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre de politiques et de stratégies d’investissement pour la gestion des biens mobiliers. Les secteurs de service policiers sont tenus de collaborer avec la Gestion de l’actif pour élaborer des normes et des spécifications relatives aux besoins en matière d’actif.

1.1 Parc roulant

Le parc roulant contribue à la prestation des services de police contractuels et de sécurité publique qui appuient l’objectif de la GRC qui consiste à assurer la sécurité des foyers et des collectivités. La Gestion de l’actif a produit un cadre stratégique pour la gestion du parc roulant de la GRC afin d’en orienter la gestion du cycle de vie. Les véhicules utilisés dans les programmes de la GRC sont classés dans les catégories suivantes : opérationnel, soutien direct, soutien indirect et administratif. Toutefois, les véhicules opérationnels comptent pour plus de 80 % du parc roulant et sont remplacés en priorité.

1.2 Parc navigant

Le parc navigant est utilisé par toutes les régions à l’appui des Services de police contractuels et autochtones (SPCA), des Opérations fédérales et internationales (OFI) et des missions de la Police de protection. La Sous-direction de la sécurité maritime et portuaire supervise les activités financées par le gouvernement fédéral pour composer efficacement avec les questions de sécurité nationale.

En 2003, le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense a fait à la GRC des recommandations visant à améliorer la sécurité maritime, la collecte de renseignements et la communication. Il existe maintenant trois centres des opérations de la sûreté maritime permanents dont le but est de soutenir les opérations de protection de la sécurité nationale.

2. Objectif, portée et méthode de la vérification

2.1 Objectif

La présente vérification vise à donner une assurance raisonnable que les biens mobiliers sont gérés de manière efficace et conforme aux politiques et aux règlements pertinents.

2.2 Portée

La présente vérification porte sur les biens mobiliers, notamment les véhicules et les bâtiments. Les aéronefs ont été exclus de la vérification étant donné qu’ils sont gérés par un autre cadre de contrôle et un autre centre de décision.

Les éléments de gouvernance, de planification et de fonctionnement et d’entretien (F et E) des parcs roulant et navigant prévus dans le cadre de contrôle sont examinés afin d’évaluer leur conformité aux politiques et aux règlements gouvernementaux et ministériels pertinents. Le financement à l’appui de la planification et de l’acquisition de véhicules et de bâtiments était hors de la portée de la présente vérification. La vérification comprend des données et des contrôles pertinents pour la période du 1er avril 2007 au 31 mars 2010.

2.3 Démarche

Le Comité de la vérification et de l’évaluation de la GRC, présidé par le Commissaire, a approuvé qu’une vérification du Programme sur les immobilisations de la GRC soit réalisée pour la préparation du plan de vérification et d’évaluation axé sur les risques 2007-2009. À la suite de la planification préliminaire et de l’évaluation des risques, on a déterminé que les biens mobiliers, plus particulièrement les véhicules et les bâtiments, feraient l’objet de la présente vérification.

La mission de vérification a été planifiée et menée conformément aux normes relatives à la vérification interne pour le gouvernement du Canada.

La planification de la vérification a été effectuée en mai 2010. Durant cette phase, on a réalisé des entrevues avec les cadres supérieurs de la Gestion de l’actif, certains gestionnaires régionaux ainsi que leurs clients et d’autres personnes clés afin de déterminer les risques importants et les éléments préoccupants du Programme des biens mobiliers. Après la phase de planification, le mandat a été approuvé par le chef de la Vérification interne (CVI) et le dirigeant principal des Finances et de l’Administration (DPFA).

Les divisions visitées ont été choisies en fonction de l’évaluation et de l’analyse des risques à partir des données du système financier de la GRC et du système de gestion du parc roulant pour assurer une couverture adéquate des biens et des secteurs à risque élevé.

Les critères utilisés pour élaborer les tests de vérification reposent sur les politiques et les procédures de la GRC, les politiques du Conseil du Trésor et le Modèle de base pour le contrôle de la gestion (ébauche) du secteur de la vérification interne du Bureau du contrôleur général daté de novembre 2007.

La phase d’examen a débuté en juin 2010. Diverses techniques d’examen ont été utilisées, notamment des échantillonnages statistiques aléatoires et dirigés, des entrevues, des observations, des visites, des examens de documents justificatifs et des examens analytiques.

3. Réponse de la gestion à la vérification

Le parc roulant de la GRC compte plus de 11 000 véhicules dans plus de 690 endroits au Canada. Ces biens mobiliers sont essentiels à la réalisation efficace du mandat opérationnel et des initiatives stratégiques de l’organisation. En tant que centre national de décision du parc roulant, Programmes et Gestion de l’actif cherche des moyens nouveaux et innovateurs d’accroître l’efficacité et d’assurer le rendement optimal du parc roulant tout en en réduisant les coûts globaux.

L’utilisation des véhicules contribue de nombreuses manières à la prestation des services de police de la GRC. Les biens mobiliers facilitent la visibilité et l’intervention nécessaires pour atteindre l’objectif prioritaire du gouvernement, soit la sécurité des collectivités et la prévention criminelle, et ainsi que l’objectif connexe de la GRC, soit la sécurité des foyers et des collectivités. Sans les véhicules et les bâtiments nécessaires pour patrouiller, répondre aux plaintes et mener à bien d’autres activités policières, la GRC ne pourrait pas exécuter son mandat et fournir des services de police contractuels. Les récentes augmentations du nombre de véhicules concordent avec l’affectation de personnel supplémentaire aux services de police contractuels dans les divisions et l’accent renouvelé mis par le gouvernement sur la police contractuelle et la sécurité publique. L’agrandissement du parc indique clairement le lien étroit entre les biens mobiliers et les activités de l’organisation.

La partie de la présente vérification qui porte sur la sécurité maritime met en lumière le besoin d’une démarche centralisée et coordonnée de gérance des véhicules maritimes, tant du point de vue opérationnel que pour la gestion de l’actif. À l’heure actuelle, il n’existe pas de centre de décision national pour les opérations maritimes qui fournisse, coordonne et contrôle les normes en matière de besoins opérationnels. La GRC désignera un centre national de décision opérationnel pour l’actif maritime et assurera une intégration étroite entre les besoins opérationnels et une bonne gestion de l’actif avec le groupe chargé de la gestion de l’actif.

Je remercie les membres de l’équipe de vérification pour leur diligence tout au long de cet important processus.

Alain P. Séguin,
Dirigeant principal des finances et de l’administration

4. Principales constatations et plans d’action de la gestion

La présente section résume les principales constatations de la vérification selon les résultats décrits à l’annexe A. Pour chaque recommandation présentée, la direction a :

• affirmé son accord ou son désaccord avec la constatation et la recommandation;
• formulé les mesures à prendre;
• désigné la personne responsable de la mise en œuvre du plan d’action;
• fourni une date d’achèvement (mois et année).

4.1 Constatations

4.1.1 Constatation 1 : Gouvernance du parc roulant

Observations et conséquences

Le Manuel de la gestion des transports (MGT) de la GRC fournit des directives précises sur la gestion de l’actif du parc roulant. Ces directives exigent que la Gestion de l’actif mette en œuvre un programme de gestion des risques pour les véhicules du parc roulant. La Gestion de l’actif a élaboré et distribué un cadre stratégique pour la gestion du parc roulant qui a été révisé pour la dernière fois en 2009. Ce cadre aide à fournir des lignes directrices aux régions en matière de gestion des risques.

Bien que le Cadre stratégique pour la gestion du parc roulant traite efficacement des stratégies de gestion des risques et des critères de remplacement des véhicules, la section Plan de rationalisation de la gestion du parc roulant ne traite pas efficacement de son objectif principal visant à assurer que « le bon véhicule se trouve au bon endroit au bon moment pour bien faire le travail »¹.

Actuellement, chaque région utilise sa propre démarche pour signaler l’information relative au parc roulant. Ce manque d’uniformité représente un défi pour la Gestion de l’actif, qui doit dresser un portrait fiable du parc roulant; ainsi, il est difficile de déterminer si l’objectif principal du cadre est atteint.

Le Cadre ne contient pas de lignes directrices pour aider à la rationalisation des niveaux actuels du parc roulant. Le modèle de financement actuel de deux membres pour un véhicule ne correspond pas au ratio, inférieur, utilisé dans les régions. La Gestion de l’actif devra peut-être énoncer clairement ses attentes concernant les ratios membre-véhicule des différentes activités de programme pour s’assurer que les régions utilisent une démarche efficace et uniforme.

Une initiative récente de la Gestion de l’actif pour que les régions effectuent un examen complet et s’engagent à réduire de 25 % le nombre de leurs véhicules administratifs n’a pas connu un franc succès à ce jour. La rétroaction des régions était incomplète au moment de la rédaction du rapport. Les régions qui ont soumis une réponse à la Gestion de l’actif ont donné plusieurs justifications à l’appui du niveau actuel de leur parc roulant. La Gestion de l’actif avait demandé aux régions de mesurer l’utilisation de tous les véhicules en fonction du point de référence du Secrétariat du Conseil du Trésor (utilisation annuelle d’environ 20 000 km). Elles ont déterminé que le point de référence était inapproprié, plus particulièrement pour les véhicules opérationnels.

En l’absence d’une position claire de la Gestion de l’actif sur la manière de rationaliser les niveaux actuels du parc roulant, les régions n’utilisent pas une démarche uniforme pour justifier le nombre de véhicules dans leur parc. Par conséquent, il est difficile de s’assurer que les niveaux de véhicules sont adéquatement rationalisés par les régions. La mise en œuvre de mécanismes de rapport plus fiables est essentielle pour s’assurer que la Gestion de l’actif possède une connaissance appropriée de la gestion et du rendement du parc roulant.

¹Plan de rationalisation de la gestion du parc roulant.

Recommandation 1 (Exposition au risque: moyen)

Le DPFA devrait :

1. examiner la mise en œuvre régionale de la rationalisation du parc roulant pour déterminer les réalités opérationnelles et ajuster le cadre au besoin.
2. élaborer des mécanismes de rapport uniformes pour la gestion nationale de l’information liée au parc roulant.

Plan d’action de la gestion

1. Acceptée. Le Cadre stratégique pour la gestion du parc roulant sera modifié pour y inclure les lignes directrices à propos du ratio membre-véhicule selon les activités de programme. La politique sera modifiée pour correspondre aux réalités opérationnelles locales.
   
   Responsable : gestionnaire national des Biens mobiliers
   Date d’achèvement : 31 mars 2012
   
   
2. Acceptée. Des paramètres de rendement seront établis pour bien mesurer le rendement du parc roulant. Selon ces paramètres, on établira des exigences en matière de rapport qu’on communiquera aux divisions. De plus, toutes les divisions devront entrer les données voulues dans le Système d’information sur l’organisation du parc automobile, actuellement géré par ARI, y compris pour les opérations d’entretien dans les garages de poste. Ainsi, toutes les données, notamment les données d’entretien, seront entrées uniformément dans un système.
   
   Responsable : gestionnaire national des Biens mobiliers
   Date d’achèvement : 31 mars 2012
   

4.1.2 Constatation 2 : Gouvernance du parc navigant

Observations et conséquences

La Direction du service de la marine mettait en œuvre et gérait la politique jusqu’à ce qu’elle soit dissoute dans les années 1970, après le démantèlement de la Division maritime de la GRC. Les fonctions de la Direction avaient alors été transférées à la Sous-direction de l’organisation des transports. La Gestion de l’actif est maintenant responsable de l’actif maritime. Toutefois, le rôle de son centre de décision se limite au domaine technique et à l’élaboration des directives de gestion de l’actif. Les exigences et les normes opérationnelles du parc navigant n’ont pas encore été établies.

Il n’existe pas de stratégie nationale pour la gestion du parc navigant. Une analyse des risques liés au parc navigant n’a pas été effectuée à la suite de la recommandation faite en 2003 par le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense. Le Comité avait recommandé précisément «que la Gendarmerie royale du Canada (GRC) effectue une évaluation des risques ou des menaces afin de déterminer les effectifs, l’équipement et les ressources financières dont elle a besoin pour rétablir la Division maritime et assurer une surveillance dans la Voie maritime du Saint-Laurent, le fleuve Saint-Laurent, les Grands Lacs, le fleuve Fraser, la rivière Skeena et les voies d’eau intérieures réputées représenter un risque élevé ». Aucune évaluation des risques ou des menaces n’a été effectuée.

Étant donné qu’aucune analyse des besoins ou évaluation des risques n’a été effectuée, on ne sait pas à quel point le parc navigant actuel soutient efficacement le rôle opérationnel maritime. Une analyse rigoureuse des besoins opérationnels permettrait également de déterminer le niveau approprié de l’actif maritime. Actuellement, les régions doivent déterminer leurs propres besoins en matière de bâtiments avec la participation limitée de la Gestion de l’actif. La Gestion de l’actif n’a pas imposé la production régulière de rapports sur l’inventaire des bâtiments afin de s’assurer une bonne connaissance des activités du parc navigant.

Recommandation 2 (Exposition au risque: élevée)

1. La GRC devrait effectuer une analyse des besoins du milieu maritime, cerner les besoins du parc navigant et élaborer un programme de gestion des risques pour orienter la gestion du parc navigant.
2. Le DPFA devrait s’assurer qu’un examen complet de l’inventaire du parc navigant est effectué et qu’un système est mis en place pour l’établissement régulier de rapports sur l’état et la condition de l’actif maritime.

Plan d’action de la gestion

1. Acceptée. La GRC effectuera une analyse des besoins du milieu maritime afin de cerner les besoins du parc navigant et d’élaborer un programme de gestion des risques.
   
   Responsable : sous-commissaire aux Services de police contractuels et autochtones
   Date d’achèvement : 31 juillet 2011
   
   Les résultats de l’analyse des besoins et de l’évaluation des risques seront utilisés pour élaborer un programme de gestion des risques pour la gestion de l’actif maritime.
   
   Responsable : directeur, Biens mobiliers et Gestion du matériel
   Date d’achèvement : 30 juin 2012
   
   
2. Acceptée. Le DPFA s’assurera que les divisions effectuent un examen de l’inventaire de l’actif maritime. De plus, les divisions devront soumettre des rapports d’inspection annuelle aux Programmes et à la Gestion de l’actif tous les printemps (au début de la saison)
   
   Responsable : gestionnaire national des Biens mobiliers
   Date d’achèvement : 30 juin 2012

4.1.3 Constatation 3 : Fonctionnement et entretien (F et E) du parc navigant

Observations et conséquences

Il est indiqué dans le Manuel de la gestion des transports que les bâtiments doivent être utilisés conformément aux règlements de Transports Canada (TC) et que la Gestion de l’actif est responsable de l’élaboration des calendriers d’entretien durant le cycle de vie. La GRC participe actuellement au programme d’auto-inspection de TC et transmet les résultats à TC pour s’assurer que les bâtiments sont en état de navigabilité. Toutefois, la Gestion de l’actif n’a pas encore élaboré de calendriers d’entretien pour assurer le fonctionnement et l’entretien des bâtiments conformément aux attentes de la GRC.

Selon le Manuel de la gestion de l’actif, la Gestion de l’actif est tenue d’effectuer des évaluations périodiques de bâtiments en particulier et de leur efficacité opérationnelle. Les régions ne font pas toutes un examen documenté des bâtiments et ne font pas toutes régulièrement rapport à la Gestion de l’actif sur l’actif maritime. Le manque d’évaluation des activités de fonctionnement et d’entretien des bâtiments de la part des régions et de la Gestion de l’actif peut contribuer au fait que les dossiers sur les bâtiments sont incomplets dans le système de gestion du parc navigant. Bien qu’il existe un système de gestion du parc navigant où inscrire l’utilisation des bâtiments et les coûts d’entretien, celui-ci n’est pas toujours utilisé par les régions. Les mécanismes courants d’établissement de rapports sont essentiels pour cerner et résoudre rapidement les problèmes d’opérabilité des bâtiments afin de soutenir efficacement les opérations policières.

La politique du Conseil du Trésor sur la gestion du matériel exige que les ministères aient un cadre pour la gestion du matériel, notamment des pratiques établies pour le contrôle du rendement des bâtiments. Le but est de s’assurer que les réparations, les remises en état et les remplacements soient effectués avant que les bâtiments deviennent inutilisables ou non rentables ou les deux. La GRC utilise des cartes de crédit afin de contrôler les biens mobiliers, notamment les bâtiments. Les dépenses encourues pour les réparations et l’entretien des bâtiments doivent être entrées manuellement dans le système, car les fournisseurs de services maritimes n’acceptent pas les cartes de crédit pour parc navigant; toutefois, aucune information n’est entrée manuellement dans le système.

Recommandation 3 (Exposition au risque: élevée)

Le DPFA devrait s’assurer que

1. les calendriers d’entretien durant le cycle de vie des bâtiments sont établis.
2. les évaluations périodiques de l’efficacité opérationnelle des bâtiments sont effectuées.
3. les régions inscrivent toute l’information sur le fonctionnement et l’entretien des bâtiments dans un système de gestion du parc navigant pour appuyer la prise de décisions.

Plan d’action de la gestion

1. Acceptée. Les calendriers d’entretien, notamment les procédures d’entretien saisonnier, seront ajoutés au Manuel de la gestion des transports. Programmes et Gestion de l’actif s’assurera que les échéanciers sont respectés.
   
   Responsable : gestionnaire national des Biens mobiliers
   Date d’achèvement : 30 avril 2012
   
   
2. Acceptée. Les évaluations feront partie du programme d’auto-inspection annuel de TC. Programmes et Gestion de l’actif s’assurera qu’elles sont effectuées tous les ans par les divisions.
   
   Responsable : gestionnaire national des Biens mobiliers
   Date d’achèvement : 30 juin 2012
   
   
3. Acceptée. Programmes et Gestion de l’actif communiquera cette exigence aux divisions et fera un suivi tous les trois mois pour s’assurer que les données sont entrées dans le système d’information sur l’organisation du parc navigant.
   
   Responsable : gestionnaire national des Biens mobiliers
   Date d’achèvement : 30 juin 2012
   

5. Conclusions

La vérification a permis de conclure qu’il existe des moyens pour la GRC d’accroître l’efficacité de la gestion des biens mobiliers.

5.1 Véhicules

Le cadre de contrôle en place oriente la gestion régionale des véhicules pour qu’elle soit efficace. Cela dit, certains éléments du cadre national de gouvernance devraient être renforcés.

Voici les mesures de gestion à prendre :

• Effectuer un examen de la mise en œuvre régionale de la rationalisation de la gestion du parc roulant pour déterminer les réalités opérationnelles et ajuster le cadre au besoin;
• Élaborer des mécanismes uniformisés d’établissement de rapports pour la gestion de l’information liée au parc automobile.

5.2 Bâtiments

L’actif maritime n’est régi par aucun centre national de décision opérationnel ni aucun cadre national de gestion de l’actif adéquat. Du point de vue national, la gouvernance du parc navigant est médiocre.

Voici les mesures de gestion à prendre :

• Effectuer une analyse des besoins pour déterminer les menaces maritimes en vue d’élaborer un programme de gestion des risques pour l’actif maritime;
• Effectuer un examen complet du parc navigant;
• Améliorer le cadre de fonctionnement et d’entretien maritime traitant des échéanciers d’entretien durant le cycle de vie, de l’efficacité des opérations et de l’information requise pour la prise de décisions.

Annexe A - Aperçu par critères de vérification

Le suivant illustre les résultats de la vérification interne. Les critères correspondants y sont présentés, avec notre opinion du niveau d’exposition au risque qui leur est associé et une évaluation à l’appui de cette opinion.

L’évaluation résume les constatations faites lors de la vérification, selon les preuves factuelles recueillies et analysées. À partir de cette évaluation, les enjeux et les thèmes à retenir, les éventuelles causes et répercussions des problèmes relevés, les initiatives de la direction et les recommandations des vérificateurs sont résumées dans la section « Principales constatations ».

La cote de risque (élevé, moyen, faible) se fonde sur le degré d’exposition au risque. Elle correspond à la mesure dans laquelle nous estimons que l’exposition au risque peut influer sur l’atteinte des objectifs de la GRC.

Objectif - donner une assurance raisonnable que les biens mobiliers sont gérés de manière efficace et conforme aux politiques et aux règlements pertinents.
Critère

Critère 1: Pratiques et contrôles de gestion convenables visant à assurer la bonne gestion du parc roulant.

(Exposition au risque: Moyen)

L’élaboration d’un programme de gestion des risques par la Gestion de l’actif a été annoncée lors de la mise en œuvre du Cadre stratégique pour la gestion du parc roulant, qui constitue un guide pour la gestion des véhicules à l’aide d’une méthode axée sur le risque. Une des directives contenues dans le Cadre comprend un modèle de décision qui permet de classer les véhicules par activité et degré de risque inhérent. Les régions ont bien compris le cadre et elles connaissent les classes de véhicule et les critères de remplacement. Dans leurs rapports à la Gestion de l’actif, elles ont classé leurs véhicules dans les catégories suivantes : opérationnel, soutien direct, soutien indirect ou administratif.

Le PRPA, un élément du Cadre stratégique pour la gestion du parc roulant, sert de guide aux régions pour le remplacement des véhicules. Les critères de remplacement sont appliqués systématiquement. Durant les visites sur le terrain, on a pu constater que les véhicules opérationnels sont remplacés lorsque le compteur affiche 160 000 km. Conformément au Cadre, les véhicules opérationnels devraient être remplacés lorsque le compteur affiche entre 130 000 km et 180 000 km. Selon les réponses notées, il n’était pas possible de remplacer les véhicules à 130 000 km en raison d’un manque de fonds.

Le PRPA ne fournit pas de détails sur le fonctionnement et l’entretien. La Gestion de l’actif se fie aux régions pour qu’elles élaborent leurs propres plans et outils d’entretien. De plus, il n’existe aucun point de référence pour déterminer si les coûts d’entretien d’un véhicule sont excessivement élevés et s’il serait préférable de se défaire du véhicule au lieu de le réparer.

Les procédures pour la rationalisation des niveaux actuels du parc roulant ne sont pas clairement traitées dans le PRPA. On se réfère aux lignes directrices de la GRC stipulant que le ratio de deux membres pour un véhicule opérationnel est généralement accepté lorsqu’il faut justifier les niveaux actuels, mais ces lignes directrices ne sont pas mentionnées dans le PRPA. Les régions offrent plusieurs justifications, comme la vaste superficie géographique couverte, pour utiliser un ratio inférieur à deux membres pour un véhicule. Comme le PRPA ne fournit aucune orientation sur cette question, il est impossible de s’assurer que les régions appliquent une méthode uniforme. De plus, la rationalisation du parc existant est encore plus compliquée, car la Gestion de l’actif exige que les régions justifient leur parc selon le point de référence du Conseil du Trésor, soit une utilisation d’environ 20 000 km par année pour les véhicules opérationnels et administratifs. Selon les réponses des régions, le point de référence du Conseil du Trésor est inapproprié. Les véhicules dans certaines activités de programme peuvent avoir un kilométrage peu élevé, par exemple lorsqu’ils sont utilisés pendant de longues heures pour faire de la surveillance. Par conséquent, il faudrait réexaminer l’application obligatoire de la norme du Conseil du Trésor à tous les véhicules, y compris aux véhicules opérationnels.

En 2009, la Gestion de l’actif a envoyé une note de service aux régions pour qu’elles fassent un examen complet de leur parc automobile et soumettent un plan triennal pour réduire le nombre de véhicules administratifs de 25 %. Les réponses des régions concernant l’examen des véhicules étaient incomplètes. Les régions qui ont répondu ont indiqué que les niveaux actuels du parc étaient nécessaires et qu’elles ne pourraient proposer que des coupures minimes. La classe des véhicules administratifs de niveau 4 représente environ 10 % du parc automobile. Le but était de réduire cette classe d’environ 235 véhicules en trois ans. La Gestion de l’actif n’a pas encore obtenu l’entière coopération des régions, mais prévoit faire des suivis afin d’obtenir les résultats attendus.

Même si la Gestion de l’actif fournit une orientation sur le remplacement des véhicules selon le kilométrage, les recommandations sur le remplacement des véhicules selon les coûts d’entretien ne sont pas abordées dans le Cadre. De plus, l’orientation sur les normes acceptables du ratio membre-véhicule et de l’utilisation des véhicules ne sont pas consignées dans le Cadre, c’est pourquoi les régions élaborent différentes méthodes de rationalisation du parc roulant.

Critère 2. L’actif du parc roulant est planifié selon les exigences de la loi, la politique du Conseil du Trésor et les directives de la Gestion de l’actif.

(Exposition au risque: faible)

Les gestionnaires régionaux du parc automobile rencontrent les analystes de la gestion du parc roulant une fois par année pour préparer leur plan annuel de remplacement des véhicules selon les fonds disponibles ou prévus. Même s’il est indiqué dans le Manuel de la gestion de l’actif que le gestionnaire régional du parc automobile est responsable de cerner les besoins en matière de véhicules, le rôle de ce dernier se limite à la gestion du parc actuel et à la planification du remplacement des véhicules. C’est le chef de détachement ou le commandant divisionnaire qui énonce le besoin d’un véhicule supplémentaire pour le parc. Le gestionnaire régional du parc automobile s’assurera que le véhicule sera acheté lorsque les fonds seront confirmés. Chaque région a un comité de décision qui discute de l’état des véhicules du parc roulant.

La planification repose sur l’anticipation du kilométrage des véhicules et les tendances historiques. De plus, on s’efforce de planifier les achats lors des cinq plages d’achats en masse d’un exercice financier. Cela dit, l’examen des dossiers des véhicules indique que des véhicules peuvent être achetés plusieurs mois avant d’être mis en service. Voici quelques-unes des explications fournies :

• Manque de fonds dans le budget divisionnaire de remplacement pour mettre des véhicules en service.
• Financement irrégulier pour les véhicules, c’est-à-dire que des fonds additionnels sont disponibles une année et ne le sont pas l’année suivante. Par conséquent, on prévoit davantage de remplacements de véhicules lorsqu’il y a des fonds excédentaires.

Le processus d’examen du parc n’est pas le même dans toutes les régions. Dans une des régions visitées, un examen des véhicules est effectué dans chaque division deux fois par année. Cet examen révèle le ratio membre-véhicule et l’utilisation annuelle des véhicules. L’examen révèle également des éléments préoccupants dont la direction de la division devrait tenir compte. Le gestionnaire régional du parc automobile n’est pas autorisé à prendre des mesures pour résoudre les problèmes d’inefficacité cernés. Une autre région visitée a jugé que son analyse des besoins effectuée en 2003 reflétait ses besoins actuels et qu’il n’était pas nécessaire d’effectuer un autre examen des véhicules pour le moment.

Les stratégies d’investissement relatives à la gestion du parc roulant sont indiquées dans le Cadre stratégique pour la gestion du parc roulant de la Gestion de l’actif. Selon le Cadre, les gestionnaires de l’actif devraient analyser ou anticiper les plans et les tendances et préparer des prévisions pour le plan d’investissement. Les gestionnaires de l’actif de la Gestion générale régionale demandent à des analystes budgétaires de calculer tous les coûts associés aux nouveaux véhicules en consultation avec les analystes de la gestion du parc automobile, mais il incombe aux gestionnaires régionaux du parc automobile de fournir l’information pour le plan d’investissement. Le plan a été compilé pour la dernière fois en 2007-2008.Il prévoyait l’achat annuel d’environ 2 300 véhicules, ce qui concordait avec les achats effectués de l’exercice 2006-2007 (2 388 véhicules) jusqu’à la fin de celui de 2008-2009 (1 962 véhicules). Bien que les coûts standards pour les véhicules selon le ratio deux membres pour un véhicule ne correspondent pas aux besoins opérationnels signalés pour bon nombre de secteurs de programme qui utilisent un ratio d’un membre et demi pour un véhicule, la plupart des divisions visitées auraient suffisamment de fonds pour le remplacement des véhicules. Une des divisions visitées est actuellement soumise à des pressions budgétaires importantes. Cependant, les personnes rencontrées ont indiqué que les fonds provinciaux constituaient la principale contrainte, et non la Gestion de l’actif. À l’opposé, une division qui avait indiqué être confrontée à des contraintes budgétaires dans le passé est actuellement en très bonne position et utilise les fonds excédentaires actuels pour acheter davantage de véhicules.

Les gestionnaires régionaux du parc automobile planifient de manière efficace en prévision des besoins divisionnaires selon les budgets disponibles et les lignes directrices établies. En l’absence d’attentes claires pour la rationalisation du parc actuel, l’utilisation de ratios membre-véhicule inférieurs à ceux indiqués dans les lignes directrices de la GRC entraîne une augmentation du nombre de véhicules dans le parc roulant. Ce nombre plus élevé peut être intéressant pour les divisions, mais peut causer des pressions financières à la GRC.

Critère 3: Le cadre et les directives de F et E orientent le fonctionnement et l’entretien des biens terrestres.

(Exposition au risque: faible)

Il est exigé dans le Manuel de la gestion des transports de faire un entretien tous les trois mois ou aux 8 000 km - selon lequel arrive en premier. De plus, selon la politique, les véhicules devraient être entretenus selon les lignes directrices du fabricant. Tous les coûts d’entretien doivent être entrés dans le Système d’information sur l’organisation du parc automobile (SIOPA).

Les visites sur le terrain durant la phase d’examen ont confirmé que les détachements avaient leurs propres outils et processus pour faire le suivi des véhicules et de l’entretien. Les outils sont : tableurs, listes de vérification dans les véhicules, formulaires d’inspection dans les véhicules et tableaux blancs. La quantité de détails inscrits varie d’un détachement à l’autre, mais tous les détachements ont été en mesure de conserver suffisamment d’information pour déterminer quand leurs véhicules étaient dus pour une inspection d’entretien. Les entretiens étaient effectués à des intervalles réguliers qui variaient de 5 000 km à 10 000 km. La fréquence des entretiens semble dépendre des fonds F et E disponibles.

Les visites sur le terrain et les examens subséquents des dossiers de certains véhicules sélectionnés ont démontré que :

• les véhicules peuvent être localisés;
• les cartes de crédit du parc se trouvent dans les véhicules et concordent avec l’information contenue dans les dossiers de la GRC;
• les numéros d’identification des véhicules et de plaques d’immatriculation concordent avec l’information contenue dans les dossiers de la GRC;
• les lectures des odomètres concordent avec l’information contenue dans les dossiers de la GRC;
  
• certains dossiers ne contenaient pas les documents sources pour les transactions inscrites dans le SIOPA;
• certaines factures qui se trouvaient dans les dossiers et qui n’avaient pas été payées avec une carte de crédit du parc n’étaient pas inscrites dans le SIOPA.

L’examen des processus de F et E a révélé que l’entretien est effectué régulièrement dans les divisions selon les fonds disponibles. L’examen des dossiers a révélé que certaines factures n’étaient pas inscrites dans le SIOPA, mais ces dernières se rattachaient à des réparations et à des entretiens mineurs. On consulte le SIOPA de manière exceptionnelle pour examiner les coûts d’entretien afin de déterminer s’il ne serait pas préférable de remplacer un véhicule qui entraîne des coûts d’entretien excessifs. Le risque que la prise de décision nuise au remplacement des véhicules est faible.

Critère 4. La Gestion de l’actif élabore des politiques sur l’actif maritime, coordonne la planification des investissements nationaux et est responsable de gérer les immobilisations affectées à l’actif maritime.

(Exposition au risque: élevée)

La Gestion de l’actif est tenue d’établir des politiques et des procédures claires pour l’entretien durant le cycle de vie des bâtiments, notamment un programme de gestion des risques liés au parc navigant. Cela dit, le rôle du centre de décision de la Gestion de l’actif est limité aux questions de gestion de l’actif et au domaine technique. À l’heure actuelle, il n’y a pas de centre national de décision responsable des besoins opérationnels maritimes. Dans le Manuel de la gestion de l’actif, il est indiqué que les secteurs de service policiers sont tenus de collaborer avec la Gestion de l’actif pour élaborer des procédures, des lignes directrices et des pratiques exemplaires opérationnelles. Aucun secteur n’a été désigné comme responsable. Par conséquent, les régions ne sont pas suffisamment conseillées et soutenues en ce qui a trait à leurs activités de gestion de l’actif maritime.

À une époque, il existait à la GRC une division maritime responsable de l’application des lois fédérales, notamment pour les opérations de recherche et de sauvetage. La Direction du service de la marine était en place dans la région de la capitale nationale pour mettre en œuvre et gérer la politique. Compte tenu des coûts et de l’accent mis sur les opérations terrestres, la Division maritime a été dissoute en 1970. Les activités de recherche et de sauvetage ont été transférées au ministère des Transports et le reste des biens a été transféré aux sous-directions divisionnaires. Quelques années plus tard, la Direction du service de la marine a été transférée à la Sous-direction de l’organisation des transports.

En 1994, la Sous-direction de l’organisation des transports a été restructurée et incorporée à la Sous-direction de la gestion du matériel (maintenant Biens mobiliers et Gestion du matériel).

Le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense a formulé plusieurs recommandations sur la nécessité de ressusciter la Division maritime de la GRC dans son rapport de 2003 intitulé « Les côtes du Canada : Les plus longues frontières mal défendues au monde ».

Le Comité a recommandé « que la Gendarmerie royale du Canada (GRC) effectue une évaluation des risques ou des menaces afin de déterminer les effectifs, l’équipement et les ressources financières dont elle a besoin pour rétablir la Division maritime et assurer une surveillance dans la Voie maritime du Saint-Laurent, le fleuve Saint-Laurent, les Grands Lacs, le fleuve Fraser, la rivière Skeena et les voies d’eau intérieures réputées représenter un risque élevé ».

À ce jour, aucun examen national des besoins du parc navigant n’a été effectué pour déterminer clairement l’actif maritime requis pour que le programme maritime puisse faire face aux risques. Dans une réponse au Comité sénatorial en juillet 2006, TC a indiqué que l’Équipe nationale de coordination de la sécurité côté eau de la GRC avait mené des consultations auprès des services de police locaux et des autorités portuaires pour définir des points de référence concernant les capacités policières actuelles et cerner les problèmes majeurs associés aux activités policières et d’intervention. La Vérification interne n’a obtenu ou trouvé aucune examen complet. Un examen interne sur la sûreté maritime a été effectué par l’Équipe intégrée de la police des frontières (EIPF) en 2007. Toutefois, cet examen porte sur les menaces terrestres, aériennes et maritimes. On y indique les menaces potentielles contre le milieu maritime (c.-à-d. le passage de clandestins, la traite de personnes et le trafic de drogues), mais on n’y fournit pas de mesures fiables des menaces ni de recommandations en matière de couverture ou de l’actif requis pour réduire les risques. Les demandes pour un document à jour ont permis de déterminer que l’examen de l’EIPF de 2009 est incomplet. Par conséquent, on ne dispose pas d’information à jour sur la situation maritime.

La planification de l’actif maritime n’est pas orientée par une stratégie de gestion des risques. Aucun cadre stratégique pour la gestion de l’actif du parc n’a été élaboré. Actuellement, toute la planification de l’actif maritime est effectuée par les régions et l’approbation de la Gestion de l’actif n’est pas requise pour l’achat d’un bâtiment. Si on la consulte, la Gestion de l’actif fournit des recommandations sur les spécifications des bâtiments, mais sa principale responsabilité est d’affecter les fonds aux régions. Afin d’améliorer l’investissement dans l’actif maritime, la Gestion de l’actif a affecté trois millions de dollars du budget d’immobilisations au Programme de soutien à la navigation intérieure (PSNI) pour soutenir le remplacement des bâtiments. Cependant, en l’absence d’une stratégie claire, l’affectation de fonds aux régions ne garantit pas que l’acquisition de bâtiments par les régions satisfait aux attentes de la Gestion de l’actif. Le PSNI vise à assurer le remplacement annuel de 7 % des bâtiments, taux qui n’est pas atteint pour le moment.

Les acquisitions maritimes de moins de 500 000 $ sont considérées comme étant des dépenses en capital secondaires. Les dépenses en capital secondaires sont exemptes de nombreuses exigences, notamment l’approbation du Conseil national d’investissement de l’actif (CNIA)

On s’attend que les acquisitions maritimes de plus de 50 000 $ soient conformes au Système de réalisation des projets (SRP). Le SRP est un processus complexe et la documentation qui s’y rapporte est très lourde pour ce qui est des achats nécessitant des dépenses en capital secondaires. L’annexe du SRP contient les modèles à utiliser pour le processus de documentation. Ce processus ne semble pas fonctionner efficacement pour le milieu maritime. L’utilisation des documents d’Approbation définitive de projet (ADP) dans les régions n’est pas uniforme. Dans bon nombre de cas, aucune analyse des options n’est effectuée. La Gestion de l’actif a récemment lancé une version allégée de l’ADP afin de simplifier le processus. Ce document est nouveau et n’est pas encore publié dans le site Web interne.

Les initiatives de la Gestion de l’actif pour corriger les lacunes du programme maritime n’étaient pas terminées au moment de la vérification. La Gestion de l’actif, en concomitance avec le CNIA, a autorisé le lancement du projet de normalisation des bâtiments en 2007. En février 2008, une ébauche de la phase de planification du projet a été élaborée. Elle visait à énoncer le besoin de normaliser les bâtiments de la GRC. Cette nécessité a été révélée dans un examen de l’inventaire de l’actif maritime effectué par la Gestion de l’actif qui a montré que le manque de normalisation avait une incidence sur les opérations, l’acquisition et la gestion des bâtiments. On s’attendait à ce que le projet de normalisation des bâtiments entraîne l’élaboration d’un protocole d’acceptation. Les observations effectuées lors du projet de normalisation ont révélé que le Programme de soutien à la navigation intérieure (PSNI) de la GRC visant à remplacer plus de 400 bâtiments au cours des 15 prochaines années affiche un important retard. La mise en œuvre du projet de normalisation des bâtiments n’a pas été approuvée par le CNIA et a été interrompue indéfiniment. Selon les réponses des régions, il est impossible qu’une normalisation des bâtiments convienne à toutes les régions.

La Gestion de l’actif n’a pas fourni une orientation adéquate pour la gestion de l’actif maritime. La Gestion de l’actif n’a pas d’attente concernant les niveaux et l’utilisation prévus du parc navigant. Compte tenu de son implication directe limitée dans les activités des régions, la Gestion de l’actif connaît peu l’actif maritime et l’utilisation qui en est faite.

Critère 5: La planification du parc navigant respecte le SRP et permet de s’assurer que les projets sélectionnés sont conformes aux plans et aux objectifs stratégiques organisationnels.

(Exposition au risque: faible)

Les régions, de concert avec les conseils locaux d’investissement dans l’actif, prévoient leurs besoins maritimes. Une documentation minimale de planification est requise pour l’achat de bâtiments coûtant moins de 50 000 $. L’exigence de se conformer au SRP ne concerne que les achats de 50 000 $ ou plus. Afin de déterminer si la planification régionale est conforme aux attentes de la Gestion de l’actif, une orientation stratégique claire est requise.

Les plans de la Gestion de l’actif sont limités au remplacement des bâtiments actuels. Un projet majeur pour remplacer quatre bâtiments de patrouille vieillissants a été approuvé par le Conseil du Trésor, mais a ensuite été interrompu pour faire place à d’autres priorités. La Gestion de l’actif a mis en œuvre le PSNI de la GRC en guise de stratégie d’investissement pour résoudre les problèmes de remplacement des bâtiments. Le but du programme est de remplacer les bâtiments existants à un taux annuel de 7 % au coût annuel de trois millions de dollars. À ce jour, l’acquisition de bâtiments est bien en deçà de l’objectif cible. Bien que les régions aient indiqué que le financement était une contrainte, les gestionnaires régionaux du parc navigant planifient tout de même leurs besoins.

La Gestion de l’actif n’a mis en place aucune directive pour donner une orientation adéquate sur le type de bâtiment recommandé pour un programme d’activité. L’initiative visant à élaborer une normalisation des bâtiments n’a jamais été achevée. Actuellement, les régions et les divisions se fient aux experts locaux pour obtenir des conseils, à l’exception d’une division où il y a un poste d’analyste de la gestion du parc. La Gestion de l’actif examine l’énoncé des besoins dans lequel les spécifications des bâtiments à acquérir sont précisées et fait des ajustements et des recommandations au besoin.

La planification est dirigée par le gestionnaire régional du parc navigant de concert avec l’analyste maritime ou l’analyste de la gestion du parc navigant. Un tableur indiquant les acquisitions prévues au cours de plusieurs années est créé et mis à jour au besoin. Même si les bâtiments devant être remplacés ont été désignés, le financement n’est pas disponible. Les gestionnaires régionaux du parc navigant ont indiqué que le budget pour les acquisitions est insuffisant pour satisfaire aux besoins. Ainsi, davantage d’acquisitions ont été mises sur la glace et les fonds de F et E subissent des pressions, car ils sont utilisés pour réparer les bâtiments vieillissants qui ne peuvent pas être remplacés.

Le SRP est suivi au besoin et les conseils locaux d’investissement dans l’actif examinent les projets de bâtiments aux fins d’approbation au besoin. Les régions décident comment acquérir des bâtiments et déterminent la couverture adéquate. Elles procèdent conformément aux fonds qui leur sont accordés, ce qui ne correspond pas toujours à leurs besoins. Par conséquent, le remplacement des bâtiments vieillissants est la priorité.

Une stratégie nationale de la Gestion de l’actif renforcerait la planification maritime afin d’assurer que les régions satisfont leurs besoins opérationnels.

Critère 6: L’actif maritime est acquis conformément aux exigences de la loi, de la politique du Conseil du Trésor, des directives de la Gestion de l’actif et des objectifs de la GRC.

(Exposition au risque: faible)

Les processus d ’acquisition suivis pour acquérir les bâtiments voulus ne posent aucun problème majeur.

L’acquisition de bâtiments n’est pas orientée par un plan d’acquisition national ou régional. Un tel plan est plus pertinent dans le cas de biens majeurs d’une valeur d’un million de dollars ou plus. Chaque région contrôle et révise son propre plan d’acquisition en fonction des fonds disponibles pour l’exercice financier. Si les fonds pour remplacer un bâtiment ne sont pas disponibles, le bâtiment concerné peut être radoubé dans le but de le garder opérationnel.

Les gestionnaires régionaux du parc navigant soumettent leur besoin d’acquisition d’un bâtiment approuvé à la Gestion générale régionale. L’équipe d’Actif et Acquisition de la région s’occupe d’acquérir les bâtiments et tient à jour un dossier pour chaque acquisition.

Durant la phase d’examen, un test a été effectué pour comparer les dates de livraison prévues aux dates réelles de livraison inscrites dans le système financier de la GRC. Les résultats ont révélé que la majorité des bâtiments ont été reçus plusieurs mois après les dates de livraison prévues. De plus, une comparaison des coûts d’acquisition prévus et des coûts réels inscrits dans le système a permis de déterminer que la plupart des acquisitions étaient conformes aux coûts prévus.

À la suite de l’acquisition du bâtiment, le SRP exige que des rapports définitifs soient rédigés pour évaluer les résultats du projet. Ces rapports, normalement rédigés par les gestionnaires régionaux du parc navigant, n’ont pas été rédigés pour l’actif maritime acquis durant la période de la vérification. Cela dit, le gestionnaire régional du parc a envoyé un courriel à l’équipe d’Acquisition l’avisant que le bâtiment avait été livré et était maintenant opérationnel. Les évaluations documentées des résultats de rendement des acquisitions n’ont pas été effectuées. Par conséquent, les explications pour les retards de livraison des bâtiments n’ont pas été consignées.

Les régions peuvent généralement acheter de petits bâtiments coûtant moins de 25 000 $ sur le marché. Le processus requiert d’obtenir trois prix, de choisir un fournisseur, puis de passer la commande.

Des contrôles rigoureux sont en place pour orienter le processus d’acquisition régionale. Une assurance de la qualité du processus d’acquisition est effectuée pour certains dossiers et les résultats sont communiqués à la Gestion de l’actif.

Critère 7. Le cadre et les directives de F et E orientent le fonctionnement et l’entretien des bâtiments.

(Exposition au risque: élevée)

Le Manuel de la gestion des transports indique que les bâtiments doivent être utilisés et entretenus conformément aux règlements de TC. Par conséquent, la GRC se conforme au programme d’auto-inspection impliquant la réalisation d’inspections mensuelles et annuelles et la soumission d’un rapport à TC. D’autres exigences n’ont pas été remplies. La Gestion de l’actif n’a pas élaboré de politique décrivant les échéanciers d’entretien durant le cycle de vie des bâtiments de la GRC, une responsabilité inscrite dans le Manuel de la gestion de l’actif. Il est également indiqué dans le Manuel que les divers services de police sont tenus de travailler en collaboration avec la Gestion de l’actif pour élaborer des normes, des lignes directrices et des pratiques exemplaires opérationnelles.

Le projet de normalisation des bâtiments visait à établir des exigences d’entretien uniformes, mais il n’a pas été achevé. Par conséquent, les besoins d’entretien sont seulement cernés par le programme d’auto-inspection de TC ou une inspection prélancement effectuée sur tous les bâtiments avant qu’ils soient opérationnels. Les lacunes révélées doivent être réparées afin de satisfaire aux normes de navigabilité de TC. Quoique rigoureuses, les normes de TC ne sont peut-être pas appropriées pour les bâtiments utilisés aux fins de l’application de la loi. Les lignes directrices de TC sur la sûreté et l’entretien ne garantissent pas le fonctionnement sécuritaire et fiable des bâtiments pour les besoins de la GRC.

Il est indiqué dans le Manuel de la gestion de l’actif que la Gestion de l’actif est tenue d’évaluer des bâtiments en particulier de même que leur efficacité opérationnelle. À la GRC, la Gestion de l’actif et les régions possèdent une expertise limitée du fonctionnement et de l’entretien des bâtiments. Durant la période de la vérification, la Gestion de l’actif a demandé peu de rapports aux régions à l’égard des bâtiments . De plus, une seule division compte dans son effectif un analyste maritime qui examine et analyse le parc navigant de la division.

La politique du Conseil du Trésor exige que les systèmes d’information sur la gestion du parc navigant génèrent une estimation complète, à l’échelle de la GRC, des coûts d’entretien, d’opération et de réparation du parc navigant. Cette exigence est difficile à satisfaire en ce qui a trait aux rapports sur l’actif maritime. De nombreux fournisseurs de services maritimes n’acceptent pas les cartes de crédit du parc navigant de la GRC. Les transactions payées sans avoir utilisé une carte de crédit doivent être entrées dans le Système d’information sur l’organisation du parc navigant. Toutefois, les réponses obtenues lors des entrevues ont révélé que le processus était trop laborieux et un examen des dossiers semble indiquer des lacunes importantes en matière de production de rapports. Par exemple, il est difficile de faire un suivi des coûts de carburant lorsque d’autres méthodes de paiement sont utilisées. Les cartes de crédit sont souvent utilisées pour faire le plein du véhicule remorqueur et du bâtiment, ce qui crée des divergences relativement aux coûts de carburant attribués au bâtiment et au véhicule.

Les visites sur le terrain ont permis de déterminer que les documents pertinents à l’inspection des bâtiments, comme les factures et les formulaires de TC, sont conservés aux détachements. La responsabilité du suivi et de la coordination de l’entretien des bâtiments a été déléguée aux services. Les détachements élaborent leurs propres systèmes et outils d’entretien de leurs bâtiments. Aucun document de suivi des entretiens réguliers des bâtiments n’a été découvert durant la vérification. Les réparations sont effectuées au besoin. Certains districts et certaines divisions confient l’entretien des bâtiments aux marinas et aux ateliers de construction locaux. Les districts et les détachements éloignés font venir des techniciens pour effectuer les entretiens ou transportent les bâtiments aux installations de réparation les plus près. Dans les dossiers examinés, on ne trouve aucune information confirmant que les bâtiments ont été préparés en prévision de l’hiver et aucune information relative aux coûts d’entreposage et de remorquage.

Les visites sur le terrain comprenaient également un examen des journaux de bord des bâtiments où les heures d’opération et le but de la mission sont indiqués. Ces journaux doivent être conservés dans chaque bâtiment conformément à la politique de la GRC. Tous les journaux de bord des bâtiments visés par l’examen ont été trouvés. Dans les journaux de bord examinés, l’inspection prélancement n’était pas documentée uniformément. L’exécution de l’inspection prélancement incombe à l’opérateur. Les régions ou les centres de décision n’examinent et ne contrôlent pas régulièrement l’information relative à l’utilisation inscrite dans les journaux de bord.

Les décisions de remplacer et de réparer les bâtiments ne tiennent pas compte des données sur l’utilisation et les coûts inscrites dans le système de la gestion du parc, car on donne peu foi à l’exactitude des données sur les bâtiments. Le suivi du fonctionnement et de l’entretien des bâtiments n’est pas systématique. Cet élément doit être amélioré afin d’assurer que toute l’information est disponible pour la prise de décisions.