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Accueil > Gestion générale et Contrôle > Rapports de vérification > Vérification du Projet d'impartition de l'administration des pensions 

Vérification du Projet d'impartition de l'administration des pensions

Rapport Final : Septembre 2011

Table des matières

Sommaire

La GRC a effectué une vérification du Projet d'impartition de l'administration des pensions (PIAP) afin d'établir si des principes rigoureux en matière de gestion de projet ont été appliqués pour gérer le transfert des services d'administration des pensions.

Depuis 2001, l'administration des régimes de pension et des prestations de retraite de la GRC est confiée à un administrateur de régimes de pension du secteur privé. En 2006, une analyse de rentabilisation a permis de conclure que la meilleure solution pour les services d'administration des pensions serait désormais celle qui a été proposée par les responsables du Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions (PMSSP) de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), et ce, en partie parce que ce projet cadre avec l'orientation stratégique du gouvernement du Canada visant à adopter une solution intégrée commune en matière d'administration des pensions. À la GRC, l'équipe du PIAP est chargée d'assurer la viabilité et la gestion continue des régimes de pension et des prestations de retraite, ce qui comprend le transfert sans heurts des services d'administration des pensions du fournisseur actuel à la solution du PMSSP de TPSGC d'ici 2014.

D'après la vérification, l'équipe du PIAP a élaboré et mis en œuvre une bonne structure de gouvernance de même qu'une bonne stratégie de gestion du risque pour faire en sorte que le projet fasse l'objet d'une surveillance adéquate et que les principaux risques soient pris en considération dans le processus décisionnel. En outre, nous avons pu établir que l'équipe du PIAP a appliqué systématiquement des pratiques rigoureuses en matière de gestion de projet pour garantir une transition sans heurts.

Malgré ce qui précède, le PMSSP accuse un retard de neuf mois, et les responsables du projet ont récemment engagé des discussions pour étudier la possibilité de réduire la portée de certains aspects du projet. Par conséquent, vu que la réussite du PIAP est largement tributaire des résultats attendus du PMSSP, l'équipe du PIAP doit continuer de surveiller de près les activités du PMSSP pour veiller à ce que les objectifs stratégiques du PIAP puissent être atteints en temps opportun. Tout retard supplémentaire peut avoir des répercussions sur la capacité de l'équipe du PIAP de respecter l'échéance de 2014 ainsi que d'exercer l'option « porte de sortie », qui consiste à lancer un nouvel appel d'offres pour les services d'administration des pensions. Par conséquent, si la GRC choisit de continuer de mettre en œuvre la solution du PMSSP à la suite d'un examen par un tiers visant à évaluer l'état d'avancement du PMSSP, elle doit bien comprendre le risque que tout retard éventuel dans le PMSSP ou toute mesure destinée à en réduire la portée pourrait constituer pour la réussite du PIAP, y compris la capacité d'exercer l'option « porte de sortie ».

Les plans d'action de la direction (PAD) sont bien conçus et permettront de donner suite aux préoccupations soulevées. La GRC surveillera l'avancement de la mise en œuvre des PAD et fera un suivi, au besoin.

1. Réponse de la direction aux résultats de la vérification

L'équipe de gestion du Projet d'impartition de l'administration des pensions (PIAP) de la GRC est satisfaite des résultats favorables de la vérification interne. L'équipe du PIAP s'emploie avec diligence à faire en sorte que le projet demeure en harmonie avec l'orientation stratégique du gouvernement du Canada concernant l'administration des pensions en veillant à ce qu'une structure de gouvernance solide et une stratégie complète de gestion du risque soient établies. L'équipe du PIAP a également veillé à l'application de pratiques rigoureuses en matière de surveillance et de gestion de projet. La vérification interne a mis en lumière ce que l'équipe du PIAP a accompli à ce jour en ce qui a trait aux réussites du projet de même que les recommandations visant à garantir un succès continu.

L'équipe de gestion du PIAP de la GRC reconnaît et approuve les trois recommandations formulées dans le rapport de vérification interne, et a déjà commencé à travailler au plan d'action destiné à donner suite à ces recommandations, tel qu'il est indiqué dans le Plan d'action de la direction.

L'équipe de gestion du PIAP de la GRC tient à remercier les membres de l'équipe de vérification interne pour les efforts qu'ils ont déployés dans ce dossier et pour la diligence dont ils ont fait preuve afin de mener une vérification approfondie et exhaustive.

Sous-commissaire Allen Nause
Dirigeant principal des Ressources humaines

2. Contexte

La GRC est responsable de l'administration ainsi que de la gestion des régimes de pension et des prestations de retraite de la Gendarmerie, et elle doit rendre des comptes à cet égard. Afin d'assumer ses responsabilités administratives, la GRC doit veiller à la pérennité de sa capacité de s'acquitter de ses obligations.

En avril 2000, la GRC a décidé de moderniser son administration des pensions. Par conséquent, en décembre 2001, elle a passé un contrat avec une entreprise consacrée à l'administration de régimes de pension dans le but d'améliorer le modèle de prestation de services ainsi que de mieux répondre aux besoins des membres et des pensionnés de la GRC et de leurs survivants.

Comme le contrat initial devait venir à échéance en 2010, il fallait décider si la GRC allait lancer un nouvel appel d'offres ou recommander une solution différente pour l'administration des pensions. Le Projet d'impartition de l'administration des pensions (PIAP) a donc été mis sur pied en juillet 2006 pour permettre à la GRC d'envisager une autre option pour l'administration des pensions tout en réalisant de manière durable son objectif stratégique visant à offrir d'excellents services en temps opportun, à un coût et à un niveau de risque acceptables. Ainsi, l'équipe du PIAP a d'abord mené une analyse de rentabilisation afin de déterminer la meilleure solution possible pour les services d'administration des pensions à venir, et ce, en fonction du coût, des avantages et du risque. L'analyse de rentabilisation a permis d'établir qu'il fallait privilégier une solution qui tire parti du Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions (PMSSP) de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC). Cette solution optimale est en harmonie à la fois avec l'orientation stratégique de la GRC, qui consiste à conserver une indépendance relativement aux activités d'administration des pensions, et avec l'orientation stratégique du gouvernement du Canada, qui vise à adopter une solution intégrée commune en matière d'administration des pensions. L'équipe du PIAP est chargée de gérer le transfert sans heurts des services de pension de l'administrateur actuel au PMSSP de TPSGC. La prorogation du contrat avec l'administrateur des pensions jusqu'en 2014, ce qui comprend une année optionnelle, était une première étape cruciale pour le PIAP. Une autre étape consistait à mettre en œuvre une bonne structure de gouvernance composée de représentants de la haute direction, des pensionnés et des relations fonctionnelles.

Les deux organismes participant à la mise en œuvre de la solution du PMSSP à la GRC (PMSSP-GRC) sont la Gendarmerie et TPSGC, dont les responsabilités sont définies dans un protocole d'entente qui a été signé en juillet 2009.

Le PIAP est divisé en cinq phases, et chaque phase comprend des jalons précis, appelés « bornes ». Divers examens de la qualité, vérifications internes et examens indépendants sont prévus et coïncident avec certaines de ces bornes. L'approbation du Conseil du Trésor est requise pour continuer le projet après la borne 2. La vérification dont il est question dans le présent rapport correspond à la borne 2 du PIAP. Les résultats de la borne 2 aideront la GRC à établir si elle doit aller de l'avant avec le PIAP et continuer d'investir dans la solution du PMSSP. En raison du retard de neuf mois accusé par le PMSSP, l'achèvement du projet est désormais prévu pour 2014. Par conséquent, la GRC, pour couvrir la période du retard, exercera l'option de proroger d'un an le contrat avec l'administrateur des pensions, soit jusqu'en 2014.

3 Objectif, portée et méthode

3.1 Objectif

La vérification avait pour objectif d'établir si l'équipe du PIAP a appliqué des principes rigoureux en matière de gestion de projet pour gérer le transfert des services d'administration des pensions.

3.2 Portée

La vérification a porté sur les mécanismes de gestion de projet et de gouvernance établis à la GRC pour appuyer l'administration et la surveillance du PIAP. La vérification n'a pas porté sur les mécanismes de gestion de projet et de gouvernance établis à TPSGC pour la solution que représente le PMSSP-GRC.

3.3 Méthode

La mission de vérification a été planifiée et menée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, et est jugée conforme à ces normes. De plus, les vérificateurs ont examiné des éléments de preuve pertinents et ont obtenu des explications et des renseignements suffisants pour fournir une assurance à l'égard des conclusions présentées. La planification de la vérification a été achevée en février 2011. Les critères de vérification utilisés pour élaborer les procédés requis étaient fondés sur les politiques et les règlements du Conseil du Trésor et de la GRC.

En particulier :

  • le Cadre amélioré de gestion de la gestion de l'information/technologie de l'information (CAG) du Secrétariat du Conseil du Trésor, lequel définit quatre principes globaux qui établissent des paramètres généraux en fonction desquels les projets de technologie de l'information (TI) sont gérés au gouvernement du Canada1;
  • le Project Management Body of Knowledge (PMBoK), soit l'ensemble des connaissances relatives au domaine de la gestion de projet.2

Les politiques, règlements et guides pertinents sont énumérés à l'annexe A, alors que les critères de vérification sont décrits à l'annexe B.

Pendant la phase d'examen, qui a pris fin en juin 2011, diverses techniques ont été employées, y compris des examens de documentation, des entrevues et des analyses.

1 Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l’information, Bureau de gestion des projets, Gestion des systèmes et des technologies de l'information, Direction de la gestion des finances et de l'information, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canda, 28 mai 1996.

2 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide), troisième édition, Project Management Institute ©, 2004.

4. Constatation découlant de la vérification

La GRC a élaboré et mis en œuvre une bonne structure de gouvernance et une bonne stratégie de gestion du risque.

Une analyse de rentabilisation rigoureuse a été menée.

En 2006, l'équipe du PIAP a mené une analyse de rentabilisation rigoureuse qui a permis de conclure que la proposition du PMSSP-GRC était la meilleure solution pour l'administration des pensions. L'analyse de rentabilisation comprenait des hypothèses, des estimations, une analyse d'options et des recommandations solides. Elle faisait également état du coût total du système, de la mise en chantier à l'élaboration et à la mise en œuvre. La solution du PMSSP-GRC est la mieux harmonisée avec l'orientation stratégique de la GRC, qui consiste à conserver une indépendance relativement aux activités d'administration des pensions, de même qu'avec l'orientation stratégique du gouvernement du Canada, qui vise à adopter un cadre intégré commun en matière d'administration des pensions. De plus, l'analyse de rentabilisation a été examinée et validée de nouveau. L'équipe du PIAP a ensuite obtenu, auprès de la GRC, du ministre de la Sécurité publique et du Conseil du Trésor, toutes les approbations de projet et les autorisations de dépenser requises pour mettre en œuvre la solution proposée.

Les responsabilités ont été clairement établies.

Les responsabilités ont été consignées par écrit, examinées et bien établies. La GRC et TPSGC sont les deux organismes participant à la mise en œuvre future de la solution du PMSSP-GRC. Leurs responsabilités sont clairement définies dans un protocole d'entente. Des responsabilités et des pouvoirs clairs ont aussi été décrits dans l'analyse de rentabilisation et dans la charte de projet, et ont été mis en œuvre. Divers comités internes ont été créés et chargés de superviser les activités du PIAP. Ces comités comprennent le Comité de gestion des changements (CGC) du PIAP, le Comité de gestion du risque du PIAP, le Comité directeur du PIAP et le Comité de surveillance des finances relatives au régime de retraite. De plus, le PIAP était surveillé par le Comité sur la surveillance exécutive des projets (CSEP) du SCT. Les rôles et les responsabilités de ces comités et d'autres comités sont décrits à l'annexe C. La GRC était également représentée en tant qu'intervenante clé auprès de divers comités de surveillance du PMSSP.

L'équipe du PIAP a établi et maintenu un processus de contrôle et d'établissement de rapports qui a permis d'assurer une bonne visibilité du projet. L'équipe du PIAP a surveillé l'état du projet en fonction du calendrier et du plan de projet de référence, et a régulièrement rendu compte de l'état d'avancement du projet à la direction de la GRC, à TPSGC et au CSEP du SCT. Une structure a été établie pour que les membres de l'équipe du PIAP fassent rapport sur l'avancement de leurs travaux, et ce, sous la supervision de l'équipe de gestion de projet du PIAP. L'équipe du PIAP a aussi présenté régulièrement des rapports de situation sur les coûts, les risques, le calendrier et la portée du projet aux divers comités de gouvernance à la GRC de même qu'au CSEP du SCT.

L'expérience et les compétences en gestion de projet étaient évidentes.

La gestionnaire de projet actuelle a fait les études, a reçu la formation et a l'expérience nécessaires pour gérer un projet aussi complexe. Elle est analyste des systèmes de gestion et a une expérience appréciable de la gestion de projets de TI tant dans le secteur privé que dans le secteur public.

L'équipe du PIAP a élaboré et mis en œuvre un bon plan de gestion des ressources humaines qui a sans cesse été mis au point de façon à répondre aux besoins du projet à mesure que celui ci avançait et qui a été ajusté en fonction des retards dans le PMSSP3. L'équipe de projet initiale, composée d'employés de la GRC même, avait une expérience et des connaissances limitées dans des domaines tels que la gestion de projet, l'analyse opérationnelle et les régimes de pension de la GRC. À mesure que le projet avançait, des initiatives de mentorat avec des entrepreneurs et de bonnes relations de travail avec des experts en la matière ont permis d'atténuer les lacunes en question. Les employés de la GRC ont perfectionné leurs compétences grâce à la formation, au mentorat et à l'apprentissage en milieu de travail. Le rendement individuel a fait l'objet d'un suivi, et une rétroaction a été fournie au moyen de plans d'apprentissage individuels et d'évaluations du rendement.

Au fil du temps, les membres de l'équipe de gestion du PIAP ont modifié la composition de l'équipe après avoir établi que certains rôles n'étaient plus nécessaires, pouvaient être réunis ou pouvaient être exercés à temps partiel. Lorsque des postes devenaient vacants, ceux qui étaient toujours nécessaires étaient dotés par des employés qualifiés et chevronnés.

Au moment de la vérification, l'équipe de gestion du PIAP avait entièrement confiance dans les aptitudes de l'équipe du PIAP et dans la capacité de celle-ci de passer aux phases plus exigeantes du projet. L'équipe de gestion du PIAP a pris une décision réfléchie et a mis en œuvre des mesures pour faire en sorte qu'à l'avenir, elle recrute des personnes ayant l'expérience, les connaissances et les compétences nécessaires pour maintenir la force de l'équipe et pour en tirer parti.

Les décisions de l'équipe de gestion du PIAP étaient fondées sur le risque.

L'équipe du PIAP a élaboré un plan de gestion du risque qui explique comment aborder, planifier et exécuter les activités de gestion du risque lié au projet. Des « portes de sortie » ont été établies dans le plan de projet. Elles étaient liées à des bornes précises (jalons) de façon à permettre à la GRC de contrôler le coût du projet et de minimiser les pertes financières que pourraient entraîner des problèmes imprévus. Un processus de détermination du risque a été mis en œuvre pour établir quels risques pourraient avoir des répercussions sur le projet et quelles seraient ces répercussions. L'équipe du PIAP a mené une analyse quantitative et qualitative du risque, y compris une analyse des coûts liés aux risques, dont les résultats ont été indiqués dans le registre des risques. L'équipe du PIAP a régulièrement surveillé et contrôlé les risques associés au projet. Des stratégies d'atténuation des risques ont été élaborées et exécutées pour éviter les risques ou pour en réduire les répercussions et la probabilité qu'ils se produisent.

Par exemple, lorsque le lancement de la version 2.0 du PMSSP a été retardé au delà d'octobre 20104, un degré de priorité plus élevé a été accordé au risque que le PMSSP ne réponde pas aux besoins du PIAP. L'équipe du PIAP a analysé des options pour établir si elle devait continuer de mettre en œuvre la solution du PMSSP ou opter pour d'autres plans d'action possibles si elle décidait d'emprunter la « porte de sortie », c'est à dire lancer un nouvel appel d'offres pour les services d'administration des pensions. À cause du retard dans le lancement de la version 2.0 du PMSSP, le processus de renvoi du risque à un niveau d'intervention supérieur a été enclenché, et ce processus a donné de bons résultats. En effet, la GRC, TPSGC et le SCT ont participé à l'élaboration d'une stratégie d'atténuation conjointe. La situation a été confiée à un niveau de compétence supérieur, et les risques ont été atténués à un niveau gérable par l'équipe de gestion du PIAP.

Les procès-verbaux des réunions de divers comités de gouvernance, tels que le Comité directeur du PIAP, le Comité de gestion du risque du PIAP et le CSEP du SCT, faisaient état des risques liés au projet. Les risques, y compris la dépendance du PIAP par rapport au PMSSP, ont été dûment pris en considération dans le processus décisionnel concernant la gestion du projet. L'équipe du PIAP a bien géré les risques associés au projet et a enclenché le processus de renvoi du risque à un niveau d'intervention supérieur lorsqu'elle le jugeait nécessaire pour permettre la prise de décisions éclairées relativement à la gestion du projet.

Bien que nous soyons convaincus que la GRC a appliqué des pratiques rigoureuses en matière de gestion du risque pour soutenir le processus décisionnel, l'état du projet est actuellement évalué comme étant à risque élevé. Cela s'explique surtout par le fait que la réussite du projet dépend énormément du PMSSP. Comme il a déjà été mentionné, les retards que le projet a accusés jusqu'à présent découlent principalement du PMSSP. Par conséquent, si la GRC choisit de continuer de mettre en œuvre la solution du PMSSP à la suite du résultat de l'examen par un tiers à la borne 2, elle doit bien comprendre le risque que tout retard éventuel dans le PMSSP peut constituer pour le PIAP. Cela devrait comprendre les coûts supplémentaires à assumer si le projet doit être prolongé ou la capacité du PIAP d'exercer l'option « porte de sortie ».

De plus, il semble que l'équipe du PMSSP de TPSGC envisage de réduire la portée de certains éléments de ce qui a été proposé dans l'analyse de rentabilisation. Au moment de la vérification, on ne savait pas très bien quels éléments étaient visés par cette mesure de réduction de la portée. Avant de passer à l'exécution de la solution du PMSSP après la borne 2, la GRC devra évaluer le risque que pourrait constituer, pour l'objectif stratégique du PIAP, toute activité proposée visant la réduction de la portée.

3 Le PIAP n'a pas contribué aux retards accusés par le PMSSP.

4 Ibid.

Des pratiques rigoureuses en matière de gestion de projet ont été appliquées de façon uniforme.

Intégration

La charte de projet, l'énoncé de la portée du projet, le plan de gestion du projet et le plan de mise en œuvre du projet ont été élaborés, surveillés et contrôlés par l'équipe du PIAP. Ces documents ont permis d'établir, de définir et de coordonner les divers processus au sein du projet.

L'équipe du PMSSP a dirigé le calendrier du projet, alors que l'équipe de gestion du PIAP a réagi et a géré le lien de dépendance en question. En tant que client du PMSSP achetant un service auprès de TPSGC, le PIAP avait une organisation de projet et une structure de responsabilisation. Pour garantir que la GRC atteindra les objectifs de son projet, une structure de gouvernance conjointe a également été établie (elle est illustrée et décrite à l'annexe C). Les comités de gouvernance ont permis une communication entre l'équipe du PMSSP et l'équipe de gestion du PIAP, ce qui a augmenté la visibilité du projet, et ont fait en sorte que les questions d'intérêt commun soient réglées en temps opportun.

En outre, le PIAP dépend également de l'administrateur de régimes de pension actuel de la GRC. Les retards dans le PMSSP ont entraîné d'autres négociations et une prorogation du contrat avec l'administrateur de régimes de pension actuel, ce qui a été géré par l'équipe de gestion du PIAP.

De plus, le PIAP avait des liens de dépendance internes au sein de la GRC. Le PIAP a tiré parti de l'expertise clé en matière de pensions des ressources opérationnelles aux Services nationaux de rémunération de la GRC, Opérations des pensions, ainsi que de l'expertise en matière de systèmes essentiels et de maintenance des ressources techniques au Bureau du dirigeant principal de l'Information de la GRC.

Portée

L'équipe du PIAP a élaboré un énoncé de la portée du projet, qui clarifiait l'objectif et les produits livrables du projet. Les principaux produits livrables étaient subdivisés en phases, lesquelles précisaient les travaux à exécuter. Le processus de gestion des changements de portée a été officialisé pour minimiser les répercussions que pourrait avoir tout glissement de portée sur les objectifs du projet. À la fin du travail de vérification sur place, quatre demandes de changement visant le Régime de revenu versé aux survivants, les assurances, la transférabilité des pensions de même que la conservation et la disposition des dossiers avaient été effectuées selon le processus officialisé et avaient été présentées au CGC pour examen et évaluation.

Plan et calendrier de projet

L'équipe du PIAP a établi un plan et un calendrier de projet de référence. Les activités ont été définies, les liens de dépendance ont été établis et les tâches ont été organisées en fonction du calendrier de projet. Des estimations ont été faites relativement au genre et à la quantité de ressources requises pour exécuter chacune des activités prévues, de même qu'à la période pendant laquelle ces ressources seront requises.

Le calendrier de projet global du PMSSP-GRC est essentiellement déterminé par le PMSSP. L'équipe du PIAP a intégré ses produits livrables au calendrier du PMSSP de façon à inclure toutes les tâches requises et à garantir l'harmonisation. Au moment de la vérification, les retards accusés par le PMSSP avaient prolongé le calendrier de projet global de neuf mois, faisant passer la date d'achèvement prévue de mai 2013 à février 2014. L'équipe du PIAP a bien géré ses échéanciers en modifiant le plan de projet pour tenir compte de toutes les répercussions sur le calendrier, y compris les retards dans le PMSSP.

Coûts

L'équipe du PIAP a établi un budget en faisant la somme des estimations relatives aux coûts et aux ressources nécessaires pour exécuter les activités prévues au projet. Les coûts ont été surveillés et contrôlés en fonction du budget approuvé. Au moment de la vérification, l'équipe du PIAP respectait le budget; cependant, cela n'avait rien à voir avec des économies de coûts. Des activités prévues ont dû être reportées en raison des retards du PMSSP, et les fonds connexes seront dépensés lorsque ces activités pourront être exécutées.

Un processus a été mis en œuvre pour faire en sorte que les éléments imputés au régime de pension de la GRC soient adéquats, bien que l'exactitude des coûts n'ait pas été validée dans le cadre de cette vérification. Une fois le projet approuvé par le CT, l'équipe de projet a intégré les seuils et les pouvoirs d'approbation de changements du PIAP, qui sont décrits dans la charte du PIAP et dans le mandat du Comité de gestion des changements (CGC). Les seuils et les pouvoirs d'approbation de changements du PIAP présentent les divers critères déclencheurs qui indiquent quand l'équipe de projet doit s'adresser au Comité de surveillance des finances relatives au régime de retraite pour faire approuver des dépenses. Ces critères ont été établis pour assurer l'efficience des opérations quotidiennes relatives au projet tout en garantissant des contrôles adéquats à l'égard des éléments imputés au régime de pension. Les comptes rendus de décisions des réunions du Comité de surveillance des finances relatives au régime de retraite faisaient état de l'approbation de tous les coûts imputés au régime de pension de la GRC qui dépassent les seuils susmentionnés.

Qualité

L'équipe du PIAP a élaboré un plan de gestion de la qualité, qui tenait compte du contrôle de la qualité, de l'assurance de la qualité, de l'amélioration continue des processus et des examens par les pairs. Un document sur l'examen des processus décrivait la méthode adoptée pour évaluer l'efficacité et le niveau d'observation des procédures et des processus du PIAP en fonction de critères de qualité prédéfinis. Toutes les questions soulevées dans le cadre d'un examen des processus ont été inscrites par l'équipe du PIAP dans le registre de l'examen de la gestion de la qualité et dans les documents portant sur l'examen des processus de gestion de la qualité. Les registres de l'examen de la gestion de la qualité étudiés ont démontré que des examens de la qualité ont été effectués et faisaient état de la situation ainsi que des mesures prises pour régler les questions soulevées quant à la qualité.

Communication

Des comptes rendus sur les réalisations, sur l'état d'avancement et sur la situation du projet étaient fournis régulièrement et en temps utile aux organismes de surveillance et aux membres de l'équipe du PIAP. Des renseignements étaient diffusés par l'équipe du PIAP et étaient mis à la disposition des intervenants au moment opportun.

Les membres de l'équipe du PIAP recevaient des renseignements en temps opportun et savaient où trouver des renseignements concernant le projet. Par exemple, tous les procès-verbaux des réunions étaient facilement accessibles sur le disque partagé.

Afin de gérer les communications, l'équipe du PIAP utilisait un carnet de travail, qui donnait un aperçu hebdomadaire des prochaines communications requises tant à l'interne qu'à l'externe. Le carnet de travail décrivait les jalons, le public ciblé, les activités ou les produits de communication requis, et les mécanismes d'évaluation.

Des communications externes relatives aux rapports sur le rendement étaient transmises par l'équipe du PIAP. Par exemple, des tableaux de bord mensuels ont été établis à l'intention du CSEP du SCT et communiqués à Investissement stratégique, GRC. Tous les tableaux de bord examinés fournissaient des renseignements adéquats sur les coûts, la portée, la gestion du temps, les risques et les enjeux se rapportant au PIAP. La stratégie de communication du PIAP a permis d'harmoniser la planification et l'exécution des communications avec celles des principaux partenaires du projet, à savoir les Services nationaux de communication de la GRC, TPSGC et l'administrateur de régimes de pension actuel.

L'équipe du PIAP a atténué les problèmes de communication tant avec TPSGC qu'avec l'administrateur de régimes de pension actuel. L'équipe du PIAP a réexaminé les attentes en matière de communication avec TPSGC afin d'améliorer la qualité des documents de TPSGC. L'équipe du PIAP a aussi modifié sa stratégie de communication avec l'administrateur de régimes de pension actuel dans le but de clarifier les demandes de changement requises. L'équipe du PIAP continue de surveiller et de gérer ses communications avec TPSGC et l'administrateur de régimes de pension actuel, afin de voir à ce que tout problème futur soit réglé en temps opportun.

Approvisionnement

Les consultants affectés au PIAP ont été sélectionnés au moyen d'un processus d'approvisionnement et sont gérés de la même façon que les membres de l'équipe. En plus d'exercer les activités de projet qui leur étaient confiées, les consultants étaient aussi chargés d'agir comme mentors auprès des employés internes du PIAP dans le domaine de la gestion de projet. Le contrat initial, daté du 20 octobre 2008, stipulait qu'on aurait besoin des services des consultants jusqu'à la fin du projet, qui était prévue pour mai 2013. En raison du retard de neuf mois dans le PMSSP, l'achèvement du projet est désormais prévu pour 2014. Par conséquent, on aura besoin des services des consultants au delà de la date de fin du contrat actuel. Afin d'éviter une désorganisation du Bureau de gestion du PIAP, l'équipe de gestion du PIAP lancera le processus d'approvisionnement au cours de l'été 2011 de façon à s'assurer les services de spécialistes en gestion de projet jusqu'à la clôture du projet. Cela est indispensable pour garantir la continuité de l'équipe du PIAP.

Le contrat avec l'administrateur de régimes de pension actuel a été prorogé avant la date d'échéance afin d'assurer la continuité des services d'administration des pensions pendant la transition vers le PMSSP. Le PIAP a pris en considération les risques que constituent les retards dans la version 2.0 du PMSSP pour le calendrier du PIAP et les répercussions que ces retards ont sur celui ci, ainsi que la nécessité, par le fait même, de proroger le contrat de l'administrateur de régime de pension actuel.

Un examen par un tiers indépendant est requis à la borne 2 pour déterminer si on est prêt à passer à la prochaine phase du PIAP. L'équipe de gestion du PIAP a établi la demande de propositions requise afin de s'assurer les services de ressources externes pour l'examen. À la fin du travail de vérification sur place, des examinateurs indépendants avaient été sélectionnés. Cependant, le processus d'autorisation de sécurité, qui doit avoir lieu avant l'attribution du contrat, n'était toujours pas terminé. Les résultats de cet examen seront déterminants lorsque l'équipe du PIAP décidera si elle doit continuer de mettre en œuvre la solution du PMSSP ou exercer l'option « porte de sortie » en ce qui concerne les services d'administration des pensions.

Bien qu'un plan d'approvisionnement n'eût pas été officialisé par l'équipe du PIAP, le plan de gestion des ressources humaines comprenait des entrepreneurs. En outre, des spécialistes en approvisionnement étaient présents aux réunions du Comité directeur du PIAP, où les décisions en matière d'attribution de contrats ont fait l'objet de discussions.

Recommandation

Le dirigeant principal des Ressources humaines devrait :

  1. veiller à ce que l'examen par un tiers indépendant soit mené à bien, et à ce que les résultats soient examinés et communiqués;
  2. faire en sorte que les risques et les répercussions de tout retard éventuel dans le PMSSP et de toute mesure proposée visant à en réduire la portée soient pris en considération avant de continuer la mise en œuvre de la solution du PMSSP après la borne 2;
  3. veiller à ce que le PIAP maintienne un niveau élevé d'expertise en matière de gestion de projet et de surveillance jusqu'à la clôture du projet.

Plan d'action de la direction

  1. Une entreprise indépendante a déjà été engagée par l'équipe de gestion du PIAP de la GRC. Les examinateurs ont fourni à la gestionnaire du PIAP de la GRC une trousse d'aide au client, qui décrit tous les documents dont les examinateurs auront besoin. La trousse a été transmise à l'équipe de gestion du PMSSP-GRC et a été examinée avec celle ci. L'équipe de gestion du PMSSP-GRC fournira aussi des renseignements énumérés dans la trousse. Une fois achevé, l'examen par un tiers indépendant sera présenté aux organismes de surveillance compétents du PIAP pour suivi et recommandation.

    Poste responsable : directeur général, Services nationaux de rémunération
    Date d'achèvement : décembre 2011

  2. L'équipe du PMSSP est à évaluer la portée de la version 3.0 du PMSSP, qui est à la base de la solution de la GRC. L'équipe de gestion du PIAP de la GRC a envoyé une liste détaillée de questions et de préoccupations à TPSGC, et a demandé une évaluation exhaustive des répercussions sur le PIAP de la GRC. TPSGC devrait répondre à la GRC d'ici le début de novembre 2011. L'équipe de gestion du PIAP de la GRC évaluera les renseignements tant du point de vue du projet que du point de vue du volet « après les travaux », et confirmera la validité continue de l'analyse de rentabilisation du PIAP. Les recommandations définitives seront présentées aux organismes de surveillance du PIAP avant d'être intégrées à la prochaine présentation au CT concernant le PIAP. Tout retard éventuel dans le PMSSP et toute mesure visant à en réduire la portée continueront d'être examinés selon la méthode ci dessus et seront signalés à un niveau de compétence supérieur au sein de la structure de gouvernance du PIAP.

    Poste responsable : directeur général, Services nationaux de rémunération
    Date d'achèvement : se poursuit jusqu'à la clôture du projet.

  3. L'équipe de gestion du PIAP de la GRC a veillé à ce que les principaux employés sélectionnés pour la gestion du projet aient les connaissances nécessaires pour bien s'acquitter de leurs tâches dans le cadre du projet. Compte tenu des retards dans le PMSSP, l'équipe du PIAP de la GRC demandera des fonds supplémentaires dans la prochaine présentation au CT, afin de maintenir un niveau adéquat d'expertise en matière de gestion de projet, et ce, tant pour l'effectif à temps plein de la GRC que pour les ressources contractuelles du bureau de gestion de projet jusqu'à la clôture du projet. Un processus de demande de propositions visant une expertise en gestion de projet devrait être lancé en septembre 2011 de façon à ce que des consultants soient sélectionnés d'ici le printemps 2013. Les structures de surveillance et de gouvernance du PIAP de la GRC ont été établies pour la durée du projet. Tout changement sera approuvé conformément aux seuils et aux pouvoirs relatifs au projet.

    Poste responsable : directeur général, Services nationaux de rémunération
    Date d'achèvement : se poursuit jusqu'à la clôture du projet

5. Conclusion

Selon les résultats de la vérification, l'équipe du Projet d'impartition de l'administration des pensions applique des pratiques et des principes rigoureux en matière de gestion de projet. Une bonne structure de surveillance et de gouvernance a été établie pour le projet, et le respect continu du modèle de gestion de projet suivi fait en sorte que le projet a de bonnes chances de réussir.

Il convient de noter que la réussite du projet est fortement tributaire du PMSSP. Par conséquent, afin de maximiser les chances de réaliser les objectifs stratégiques du projet, la GRC doit continuer de suivre de près les activités du PMSSP ainsi que d'évaluer le risque que tout retard éventuel dans le PMSSP ou toute mesure destinée à en réduire la portée pourrait constituer pour la réussite du projet, ainsi que toute répercussion qu'un tel retard ou une telle mesure pourrait avoir sur celle-ci.

Annexe A – Politiques, réglements et guides

Voici les politiques, règlements et guides qui présentaient un intérêt pour la phase d'examen de la vérification :

  • Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l’information, Bureau de gestion des projets, Gestion des systèmes et des technologies de l'information, Direction de la gestion des finances et de l'information, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canda, 28 mai 1996;
  • Guide sur l’analyse de rentabilisation, Division de l’examen et de la supervision de projets de TI, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, juin 2009;
  • Gouvernance du PIAP, Projet d'impartition de l'administration des pensions de la GRC, 01 mai 2009;
  • Plan de gestion de la qualité du PIAP, Projet d'impartition de l'administration des pensions de la GRC, 21 janvier 2011;
  • GCPMP-RCMP Project Governance, Accounting, Banking and Compensation Branch, Public Works and Government Services Canada, 2007-06-06;
  • GCPMP-RCMP Project Governance, Accounting, Banking and Compensation Branch, Public Works and Government Services Canada, 2011-06-14;
  • Politique sur la gestion des projets, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 7 juin 2007;
  • A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide), troisième édition, Project Management Institute ©, 2004;
  • Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 7 juin 2007;
  • Norme relative à la complexité et aux risques des projets, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 7 juin 2007.

Annexe B - Objectif de la vérification et critères de vérification

Objectif : La vérification a pour objectif de fournir une assurance raisonnable que l'équipe du Projet d'impartition de l'administration des pensions a appliqué les principes de la gestion de projet.

Critère 1: Le PIAP est en harmonie avec le Cadre amélioré de gestion.

1.1 Gouvernance et supervision

Des processus ont été établis pour veiller à ce que des mécanismes de gouvernance et de surveillance du PIAP soient mis en œuvre, consignés par écrit et maintenus.

1.2 Surveillance et établissement de rapports

Des processus ont été établis pour rendre des comptes et surveiller l'observation de la politique en question par l'équipe du PIAP.

Critère 2: Le PIAP est conforme au Project Management Body of Knowledge.

2.1 Gestion de l'intégration du projet

Des processus ont été établis pour unir, rassembler, présenter clairement et intégrer les activités qui sont essentielles à la réalisation du PIAP.

2.2 Gestion de la portée du projet

Des processus ont été établis pour voir à ce que les travaux à accomplir dans le cadre du PIAP et les travaux qui en sont exclus soient clairement définis.

2.3 Gestion du calendrier du projet

Des processus ont été établis pour faire en sorte que le PIAP soit achevé en temps opportun.

2.4 Gestion du coût du projet

Des processus ont été établis pour voir à ce que le PIAP puisse être réalisé dans les limites du budget approuvé.

2.5 Gestion de la qualité du projet

Des processus ont été établis pour veiller à ce que les objectifs du PIAP soient atteints.

2.6 Gestion des ressources humaines affectées au projet

Des processus ont été établis pour veiller à ce que l'équipe du PIAP soit organisée et gérée.

2.7 Gestion des communications relatives au projet

Des processus ont été établis pour voir à ce que l'équipe du PIAP puisse communiquer des renseignements.

2.8 Gestion du risque associé au projet

Des processus ont été établis pour accroître la probabilité que des événements favorables se produisent au cours du projet ainsi que l'incidence de ces événements, et pour réduire la probabilité que des événements néfastes pour le PIAP surviennent de même que l'incidence de ces événements.

2.9 Gestion de l'approvisionnement relatif au projet

Des processus ont été établis pour obtenir, de la part de ressources ne faisant pas partie de l'équipe du PIAP, les résultats nécessaires pour réaliser les objectifs.

Annexe C - Modèles de gouvernance

Le modèle de gouvernance du PIAP

Le modèle de gouvernance du PIAP5 est conçu pour donner au projet l'orientation sur les résultats et la latitude dont il a besoin pour réussir, tout en garantissant une harmonie avec les objectifs stratégiques de la GRC et des Services nationaux de rémunération (SNR). La structure de gouvernance permettra à la GRC de contrôler efficacement la majorité des enjeux concernant le projet et d'accéder à un processus de résolution en temps limité. Le diagramme suivant illustre le modèle de gouvernance du PIAP.

Comité directeur des sous-ministres adjoints sur l’administration des pensions (CDSMAAP) Le CDSMAAP a été créé à titre de tribune interministérielle pour réaliser un consensus sur une série de priorités recommandées pour l’administration des pensions. Il examine la situation et formule des recommandations d’un point de vue pangouvernemental sur les priorités en matière d’administration des pensions.

État major supérieur (EMS) L’EMS est une tribune décisionnelle au niveau supérieur établie par le commissaire pour l’élaboration et l’approbation de politiques stratégiques à l’échelle de la GRC, conformément au pouvoir conféré au commissaire aux termes de l’article 5 de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada. L’EMS a pour rôle d’élaborer, de promouvoir et de communiquer les priorités et objectifs stratégiques, les stratégies de gestion ainsi que la gestion du rendement à des fins d’orientation et de reddition de comptes. Il offre une orientation stratégique, des commentaires et du soutien au PIAP.

Comité consultatif des pensions de retraite (CCPR) Le CCPR a pour mandat, aux termes de l’article 25.1 de la Loi sur la pension de retraite de la Gendarmerie royale du Canada (LPRGRC), de conseiller et d’assister le ministre de la Sécurité publique sur les questions relatives à l’application de la LPRGRC. Bien qu’il n’ait pas le pouvoir de prendre des décisions qui touchent l’administration, le financement ou la conception du régime de pension, ce comité fait des recommandations au ministre ou à la direction de la GRC sur de telles questions. Le CCPR est présidé par le dirigeant principal des Ressources humaines, lequel est aussi de chef du PIAP, et est appuyé par l’équipe des SNR.

Comité de surveillance des finances relatives au régime de retraite (CSFRR) Le CSFRR aide le dirigeant principal des Finances et de l’Administration ainsi que le dirigeant principal des Ressources humaines relativement aux questions qui concernent l’administration financière et la gestion des régimes de pension de la GRC. Le rôle du CSFRR consiste à soulever des questions de même qu’à fournir des conseils et des recommandations aux SNR en ce qui concerne l’examen, la gestion et le contrôle du total des frais administratifs imputés aux régimes de pension de la GRC.

Comité directeur du projet d’impartition de l’administration des pensions de retraite (CDPIAP) Le Comité directeur du PIAP a pour mandat d’aider le chef de projet du PIAP à l’égard de questions concernant la prestation de services d’administration des pensions et la gestion des régimes de pension de la GRC après le mois de mars 2014. Le comité veille à ce que des mesures de contrôle efficaces soient instaurées pour garantir l’harmonisation avec une orientation organisationnelle stratégique et la résolution des enjeux de projets qui pourraient nuire aux obligations de la GRC en ce qui concerne le versement continu des pensions après l’expiration du contrat, le 31 mars 2014.

Comité de gestion des risques (CGR) du PIAP Un CGR a été créé pour permettre une gestion rigoureuse et efficace du risque. Le CGR du PIAP est chargé de veiller à ce que les processus de gestion du risque soient exécutés conformément au plan de gestion des risques du PIAP, de fournir un soutien et une orientation à l’équipe du PIAP de même qu’aux responsables des risques pour garantir que les risques sont analysés et répartis de façon adéquate, d’aider à l’élaboration de réponses (stratégies et plans d’action relatifs aux risques), ainsi que de conseiller le Comité directeur du PIAP.

Comité de gestion des changements (CGC) du PIAP Le CGC du PIAP a pour but de fournir un mécanisme de contrôle central et de garantir que chaque changement aux éléments de base relevant de son pouvoir est dûment pris en considération par toutes les parties et autorités visées, y compris les systèmes d’interface et l’obtention d’une autorisation avant la mise en œuvre. Le CGC examine chaque demande de changement qui a une incidence sur la portée (exigences du projet), la structure de répartition du travail, le calendrier (activités et jalons), le budget (coûts) et le contrat du fournisseur, ce pour quoi elle donne son approbation ou fait un transfert hiérarchique, une annulation ou un report. Il incombe au CGC de veiller à ce qu’aucun changement non autorisé ne soit apporté aux éléments de base du projet.

Comité de transformation de la technologie de l’information (CTTI) du PIAP Un CTTI sera créé pour appuyer la transformation des activités de technologie de l’information de la GRC rendue nécessaire de par la migration des services d’administration des pensions vers TPSGC.  Le CTTI sera présidé par le directeur de projet du PIAP et il se réunira tous les mois ou selon les besoins pour examiner la probabilité ou l’état de tout risque en cours associé à l’infrastructure de la TI.

Le Comité directeur du PIAP a approuvé le report de la création du CTTI en janvier 2010. À la fin du travail de vérification sur place, l’équipe de vérification interne a confirmé que le Comité directeur du PIAP appuyait toujours ce report compte tenu de l’harmonisation actuelle entre le PIAP et le dirigeant principal de l’Information par l’intermédiaire de la Sous‑direction des initiatives spéciales et de la Sous-direction du développement des applications.

Groupe consultatif Un groupe consultatif  sera créé pour appuyer la transformation des activités de la GRC rendue nécessaire de par la migration des services d’administration des pensions vers TPSGC. Ce groupe sera présidé par le sous-chef de projet du PIAP et il se réunira tous les mois ou selon les besoins pour examiner la probabilité ou l’état de tout risque en cours associé à la transformation des activités. Le groupe est chargé de fournir de l’information, des recommandations et des conseils sur les stratégies et activités liées à la transformation des activités dans le contexte du PIAP ainsi que d’offrir une expertise opérationnelle à l’équipe du PIAP.

Le Comité directeur du PIAP a approuvé le report de la création du Groupe consultatif en janvier 2010. À la fin du travail de vérification sur place, l’équipe de vérification interne a confirmé que le Comité directeur du PIAP appuyait toujours ce report compte tenu de l’harmonisation actuelle entre le PIAP et les groupes des Services de pension des SNR (politiques et assurance) ainsi qu’avec le Groupe de la rémunération et des avantages sociaux des SNR.

Équipe de gestion du PIAP Une équipe de gestion a été établie pour appuyer le PIAP au niveau fonctionnel. L’équipe de gestion est présidée par le directeur de projet du PIAP. Elle se réunit chaque semaine pour examiner l’état du projet, les enjeux et les jalons clés de même que pour étudier les demandes de décisions. L’équipe de gestion est composée des membres suivants : le directeur de projet du PIAP, la gestionnaire de projet du PIAP et le gestionnaire du Bureau de gestion du PIAP.

5 Charte de projet du PIAP, version préliminaire 3.1, 18 mai 2011 (version définitive 1.1 datée du 11 mai 2009).

Le modèle de gouvernance conjointe du PMSSP-GRC6

L’équipe du PIAP est tenue de travailler en collaboration avec l’équipe du PMSSP de TPSGC pendant les phases 1 à 4 du projet. Conformément au protocole d’entente concernant le PIAP qui a été conclu entre TPSGC et la GRC, les parties ont convenu d’établir une équipe conjointe de gestion de projet et de gouvernance pour ce projet. Le gestionnaire de projet de TPSGC (PMSSP-GRC) dirigera les activités de mise en œuvre et, compte tenu de son expérience relative au PMSSP, il offrira un soutien à la gestionnaire de projet du PIAP. De plus, il aidera la GRC à gérer ses activités et produits livrables.

Comité directeur du PMSSP-GRC : Le mandat et le rôle du comité directeur du projet conjoint qu’est le PMSSP-GRC consistent à faire ce qui suit : fournir des conseils et de la rétroaction sur tous les aspects de l’élaboration et de la mise en œuvre de la solution du PMSSP-GRC; envisager les démarches voulues pour orienter le projet afin de réaliser les objectifs pertinents à l’échelle du gouvernement; offrir un soutien et des conseils de façon globale ainsi que servir de tribune pour régler les questions, examiner les objectifs du projet, les risques de la situation, les demandes de propositions et autres instruments clés du projet, et en discuter; prendre des décisions sur des questions transmises au niveau supérieur, y compris les recommandations visant le déblocage de fonds de prévoyance.

Équipe de gestion du PMSSP-GRC : L’équipe de gestion du PMSSP-GRC se réunit chaque semaine, ou selon les besoins, pour examiner l’état du projet, les enjeux et les jalons clés de même que pour étudier les demandes de décisions; les membres proviennent à la fois des équipes de projet de TPSGC et de la GRC.

Autres organismes de gouvernance :

Le Comité sur la surveillance exécutive des projets (CSEP) du SCT : Le PIAP figure dans le plan d’investissement de la GRC, et l’équipe du PIAP doit fournir au CSEP des comptes rendus mensuels. Le PIAP est un des trois projets de la GRC qui doivent rendre des comptes au CSEP à tous les mois, et il le fait au moyen d’un tableau de bord depuis décembre 2009. Comme il s’agit d’un projet conjoint, TPSGC rend aussi des comptes au CSEP en ce qui concerne le PMSSP-GRC. Le PIAP a reçu une rétroaction mensuelle du CSEP en réponse à ses tableaux de bord, et ce, au moyen de rapports de rétroaction et de surveillance des projets opérationnels axés sur la technologie de l’information (TI) du SCT. En décembre 2010, le PIAP et le PMSSP ont assisté conjointement à une réunion avec le CSEP à la Direction du dirigeant principal de l'information du SCT dans le but de discuter des retards du PMSSP. Une autre réunion est prévue avec le CSEP pour évaluer l’état d’avancement à TPSGC. Le directeur général des Services nationaux de rémunération siège au CSEP en tant que représentant du PIAP.

Direction de l’investissement stratégique et de la gestion de projets (DISGP) de la GRC et  Bureau de gestion des projets (BGP) de la GRC : La DISGP a été créée pour surveiller la mise en œuvre et la gestion de la planification des investissements et de l’exécution de projets. La DISGP fournit un soutien et des services à la haute direction, aux divers secteurs de programme de la GRC ainsi qu’à certains projets. Le BGP de la GRC relève du DG de la DISGP, qui est aussi un membre votant du Comité directeur du PIAP. Le BGP de la GRC vient d’entrer en service et se fonde sur le PIAP pour établir son cadre. L’équipe du PIAP fournit à la DISGP des comptes rendus trimestriels sur la complexité du projet et sur l’évaluation des risques ainsi qu’un tableau de bord mensuel (le même qui est fourni au CSEP). Le PIAP est en phase avec le plan d’investissement de la GRC. Il a été convenu, lors de la réunion d’harmonisation du BGP de la GRC tenue le 13 mai 2010 que l’équipe du PIAP n’est pas tenue de rencontrer régulièrement le BGP de la GRC (centre d’expertise de la GRC). Des réunions spéciales sont organisées si l’une des deux parties le juge nécessaire.

6 Gouvernance du PIAP, Projet d’impartition de l’administration des pensions de la GRC, 01 mai 2009.

Date de modification : 2011-12-01

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