Vérification du Programme des représentants des relations fonctionnelles (PRRF)

Rapport Finale. 12 mai 2009. Internal Audit

Numéro de projet : GHA-232-160

Audit Team:

• Denise Nesrallah, CA, directrice générale de la Vérification interne
• Sylvain Michaud, CA, CIA, directeur exécutif de la Vérification interne
• Linda Saunders, CIA, CFE, CSA, CGAP, directrice générale de la Vérification interne par int.
• Lyne Lemay CA, CFE, directrice générale de la Vérification interne par int. Insp.
• Millie Norry, CGAP, vérificatrice principale
• Jennifer Poland, CGAP, vérificatrice supérieure
• Marc Charron, vérificateur
• Ariane Laurence-Rouleau, vérificatrice
• Behroose Yadollahi, vérificateur
• Dave Coderre, MBA, gestionnaire de la vérification continue

Original signé par : M. Fady Abdul-Nour, ingénieur. Chef de la vérification interne

Sommaire exécutif

Le Programme des représentants des relations fonctionnelles (PRRF) est le programme de relations de travail officiel de la GRC. Relevant directement du commissaire, il est régi par des statuts et par une « entente avec le commissaire », et gouverné par un Caucus de 43 représentants des relations fonctionnelles (RRF). Deux RRF sont élus à l’Exécutif national (EN). Le directeur de programme (civil), appuyé par le Bureau de programme (BP du PRRF), s’occupe des tâches administratives. Répartis dans toutes les divisions, les RRF rendent des comptes à leur commandant divisionnaire (CD) respectif. Le PRRF dans son ensemble coûte environ 6 M$ par année.

En 2007, le Comité de vérification et d’évaluation de la GRC a approuvé une vérification du PRRF dans le cadre du plan de vérification annuel axé sur les risques. Il s’est avéré que le cadre de contrôle de la gestion comportait des lacunes. La structure organisationnelle ne prévoit pas de mécanisme de responsabilisation. Les Statuts ne donnent ni à l’EN ni au BP le pouvoir de superviser les RRF. Le caractère flou du rapport hiérarchique entre l’EN et le directeur de programme a mené à une mauvaise séparation des tâches et à des incohérences dans la régie et dans la répartition des pouvoirs financiers. Bien que les Statuts définissent les rôles et les responsabilités, ils emploient des termes qui laissent place à l’interprétation. Il en résulte des déviations par rapport au mandat et des divergences de vues entre les centres de décision.

Il n’y a pas de processus officiel pour la gestion du rendement. Un rapport annuel est déposé conformément aux Statuts, mais celui-ci ne contient aucune donnée financière. Le BP ne recueille de renseignements ni sur les activités ni sur les finances des divisions, et ne peut donc pas savoir comment l’argent se dépense. La communication est efficace, mais il y a des possibilités d’amélioration quant au processus pour recueillir l’opinion des membres.

Outre le cours d’introduction, la GRC ne donne aux RRF aucune formation officielle. Aucune formation en relations de travail est offerte par la GRC.

La vérification révèle qu’il y a encore place à l’amélioration dans la promotion des principes de gérance. Rien n’indique que ces principes aient été appliqués au calcul des heures de travail des RRF. Le plus souvent, les RRF sont laissés à eux-mêmes quand il s’agit de définir et d’effecteur leurs tâches. Le programme ne leur fournit aucune ligne directrice pour bien gérer leur charge de travail.

Certains contrôles financiers présentaient des lacunes, et certaines dépenses n’étaient pas conformes aux politiques et aux règlements gouvernementaux et ministériels. À certains égards, les politiques de la GRC et du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) ne sont pas respectées. En général, les demandes de remboursement des dépenses sont conformes à la directive du SCT sur les voyages, sauf en ce qui concerne les frais d’hôtel (souvent dépassés). Les contrôles vis-à-vis les méthodes d’approvisionnement et de passation des marchés sont insuffisants.

Un sondage mené par le Centre de sondage de la GRC aux fins de la vérification a révélé que la plupart des membres étaient satisfaits des communications du PRRF, et qu’ils estimaient que celui-ci transmettait bien leurs opinions aux cadres supérieurs. Cependant, toujours selon le sondage, les membres ignorent comment faire pour déposer une plainte non officielle contre le programme ou contre un RRF en particulier, et ils ont des attentes beaucoup trop élevées quant aux tâches des RRF.

Contexte

Le PRRF est le programme officiel de relations de travail de la GRC depuis 1974. Le but premier du PRRF « consiste à promouvoir des relations mutuellement avantageuses entre la direction et les membres de la Gendarmerie. À cette fin, le Programme a pour mandat d’offrir à tous les membres de la GRC une représentation juste et équitable en matière de relations fonctionnelles et de faciliter leur participation à l’élaboration et à la mise en application des politiques et des programmes de la Gendarmerie. »¹ Il représente les membres réguliers, les membres civils et les gendarmes spéciaux. Son indépendance par rapport à la direction le rend unique comme fonction de relations de travail, mais puisqu’il est financé par la GRC (à l’interne) à même les fonds publics, il nécessite un cadre de responsabilisation financière. Le commissaire doit voir à la responsabilisation du PRRF, car lui-même a des comptes à rendre sur le budget de la Gendarmerie.

Les RRF ont surtout pour rôle de représenter les membres localement au sein de leurs divisions respectifs lorsque des questions les touchent dans leur bien-être, dans leur dignité ou dans leur efficacité opérationnelle. Ils s’occupent également de dossiers ayant une portée régionale, voire nationale. Chaque RRF est membre à la fois d’un caucus divisionnaire (pour les dossiers divisionnaires) et d’un caucus régional (pour les dossiers régionaux).

Sur les 43 RRF, deux sont élus à l’Exécutif national, et trois remplissent des fonctions à temps plein au Conseil de la solde, au Comité des ressources humaines et au comité de Projet 2010, respectivement. Quant au BP, il compte un directeur, un directeur adjoint, un rédacteur et un analyste, ainsi que des consultants et du personnel de soutien.

La structure actuelle du PRRF résulte d’une autoévaluation effectuée entre 2000 et 2002 et intitulée « Défi 2000 ». Ce sont les recommandations de cette évaluation qui ont mené aux Statuts et à la signature, en octobre 2002, d’une entente officielle entre le commissaire et le programme. En vertu de cette entente, le PRRF s’est doté d’une structure hiérarchique plus indépendante, d’un exécutif national et d’un bureau de programme, et il y a eu définition des rôles et des responsabilités.

Bien que le rapport « Défi 2000 » ait parlé de responsabilisation,

« Le Caucus était d'avis qu'en échange d'une plus grande indépendance, le Programme devrait avoir l'obligation de rendre compte, surtout pour les questions financières; en échange d'un nombre accru d'occasions d'être consulté, il devrait faire preuve d'une plus grande efficience dans ses propres opérations internes; » le PRRF n’avait jamais fait l’objet d’une vérification interne.

le PRRF n’avait jamais fait l’objet d’une vérification interne.

Dans le cadre du plan de vérification axé sur les risques de 2007, le Comité de vérification et d’évaluation de la GRC, présidé par le commissaire, a approuvé une vérification du PRRF visant à établir l’assurance raisonnable :

• que le cadre de contrôle de la gestion du PRRF était adéquat et efficace;
• qu’il existait des contrôles financiers adéquats, et que les dépenses se faisaient conformément aux politiques et règlements pertinents du gouvernement et du ministère.

Objectifs et portée

Objectifs

La vérification interne du PRRF visait à déterminer :

1. Objectif A: Si le cadre de contrôle de la gestion du PRRF était adéquat et efficace;
2. Objectif B: Si les finances faisaient l’objet de contrôles, et si les dépenses se faisaient en conformité avec les politiques et règlements pertinents du gouvernement et du ministère.

Portée :

1. Objectif A : Vérification du cadre actuel de contrôle de la gestion, et attention particulière portée aux éléments suivants :
   • Stratégie : Buts et objectifs, établissement des priorités, gestion du rendement
   • Gouvernance : Structure organisationnelle et rapports hiérarchiques, attributions, rôles et responsabilités, politiques et procédures, valeurs et éthique
   • Information : Communication, qualité de l’information, accès à l’information, protection et confidentialité
   • Ressources humaines : Environnement de travail, gestion du rendement de chaque employé, formation et apprentissage
2. Objectif B : L’équipe a cherché à savoir s’il existait des contrôles adéquats pour garantir l’exactitude des renseignements financiers, et si les dépenses se faisaient conformément aux politiques et règlements pertinents du ministère et du gouvernement. Elle a prélevé un échantillon de documents financiers produits pendant les exercices 2006-2007 et 2007-2008.

Méthode

La vérification s’est faite dans le respect des International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing et de la politique du Conseil du Trésor sur la vérification interne. Ces documents exigent que la vérification soit planifiée et effectuée de façon à établir l’assurance raisonnable que les objectifs de la vérification seront atteints.

La phase de planification a commencé en décembre 2007. Quant au travail sur le terrain, il a débuté en mars 2008, pour se terminer en juin de la même année. La vérification a donné lieu à tous les tests jugés nécessaires : entrevues, observation, démonstrations, examen des pièces justificatives, échantillonnage des transactions, examens analytiques, etc.

Les critères de vérification utilisés pour concevoir les tests de vérification requis étaient fondés sur les Contrôles de gestion de base du SCT (CGB SCT) et s’alignaient sur les critères de contrôle (CoCo)².

Le tableau ci-dessous définit certains termes employés dans le rapport :

Généralement conforme	Cote la plus élevée pour calculer le niveau de conformité.
Suffisant	Les contrôles sont suffisants si la direction les a planifiés et organisés (conçus) de manière à obtenir l’assurance raisonnable d’une gestion efficace des risques pour l’organisation et d’une réalisation efficace et économique des objectifs.
Efficace	Les contrôles sont efficaces s’ils permettent d’obtenir les résultats voulus.

Conclusions

A : Cadre de contrôle de la gestion

Le cadre de contrôle de la gestion ne garantit pas de véritable responsabilisation, pas plus que la structure organisationnelle et les rapports hiérarchiques ne permettent aux membres de s’acquitter de leurs rôles et de leurs responsabilités. Il n’existe aucun mécanisme officiel pour contrôler le rendement du programme. Les principes de gérance ne sont appliqués de façon efficace.

B : Contrôles financiers et conformité des dépenses avec les règlements et politiques

Les contrôles financiers manquent d’efficacité, et les dépenses ne sont pas toutes conformes aux politiques et règlements pertinents du gouvernement et du ministère. Il en va de même pour les méthodes d’approvisionnement et de passation des marchés.

Réponse de la gestion

Le PRRF, qui représente les membres réguliers et les membres civils de la GRC, a évolué depuis sa création en 1974. La meilleure façon de le décrire est de parler d’une « démocratie participative de travailleurs ». Ce qui le rend unique dans le monde des relations de travail policières, c’est d’être autonome, mais pas pour autant entièrement indépendant du service de police. Preuve de son efficacité, il est parvenu à une harmonie interne et il a obtenu des améliorations de conditions de travail en amenant les cadres supérieurs à s’engager et en faisant de la représentation à l’externe. Grâce au PRRF, la GRC, sans avoir dû passer par des négociations collectives, offre maintenant une équité salariale relative et des avantages sociaux généreux comparables à ceux qu’on retrouve ailleurs dans le monde de la police canadienne. Autant d’avancées qui se sont réalisées même si, à la GRC contrairement aux autres services de police, il n’y a ni association ni syndicat indépendant. À plusieurs moments charnières de l’histoire du PRRF, des examens officiels ont mené à des améliorations de la régie et du fonctionnement du programme, apportées conjointement par le programme lui-même et par la direction (à savoir les 22 recommandations des CD/RDRF (1988) et le Défi 2000).

La présente vérification du PRRF est la première en 25 ans d’histoire. Les résultats dressent un portrait favorable des principes de régie et de gérance qui ont fait du programme ce qu’il est aujourd’hui. Il y a tout de même place à l’amélioration. Le programme a accepté les recommandations, qu’il voit comme le résultat logique de ce premier examen en profondeur. L’évolution de l’environnement organisationnel de la GRC, d’une part, et le dévouement du PRRF, d’autre part, font qu’il est indiqué et impératif d’appliquer les recommandations du rapport.

En conclusion, les réponses des dirigeants du PRRF aux recommandations sont claires et réalistes, et elles expliquent par quel moyen les résultats visés seront atteints.

Sous-commissaire Bill Sweeney,

Sous-commissaire supérieur

20 mars 2009

Principales constatations et réponse du programme

Les tableaux des pages suivantes présentent les principales constatations de la vérification : résumé de nos observations, conséquences potentielles pour l’organisation, etc. Ils contiennent aussi des recommandations pour régler les problèmes décelés :

• Plans d’action,
• Personnes qui devront diriger la mise en œuvre des plans d’action,
• Échéances.

1. Rapports hiérarchiques

Observation/Conséquences

Le fait de relever directement du commissaire au niveau national et des CD au niveau divisionnaire rend le PRRF indépendant sur le plan opérationnel, et propice à de bons échanges de renseignements. Cependant, cette situation n’encourage pas les RRF à régler les problèmes au niveau hiérarchique le plus bas possible, comme le demandent les Statuts.

En termes de régie et de responsabilité financière, le rapport hiérarchique entre le directeur de programme et l’EN n’est pas clair. Le directeur du programme n’a pas de pouvoir administratif propre; il en résulte une insuffisante répartition des tâches et des contrôles financiers inefficaces.

Les Statuts ne donnent ni au BP ni à l’EN le pouvoir de superviser les bureaux divisionnaires de RRF. Par conséquent, le BP et l’EN ont du mal à assurer le respect des politiques et la responsabilisation.

Recommandations

1. Le PRRF devrait réévaluer et faire approuver par le commissaire un nouvel organigramme clarifiant le rapport hiérarchique entre le directeur de programme et l’EN sur les plans de la régie et de la responsabilité financière.
2. Le PRRF devrait réviser ses statuts et tracer des lignes directrices qui donneront aux gestionnaires du programme le pouvoir de contrôler le respect des politiques.

Réponses du programme et mesures à prendre

1. D’accord. L’EN, le sous-commissaire supérieur et le dirigeant principal des ressources humaines travaillent à un nouvel organigramme, qui devrait entrer en vigueur en juin 2009.
2. D’accord. Les lignes directrices qui donneront aux gestionnaires le pouvoir de contrôler le respect des politiques seront prêtes à être soumises au Caucus du PRRF en juin 2009. Chaque modification aux Statuts nécessitera un vote du Caucus.

2. Rôles et responsabilités (RR)

Observation/Conséquences

Les Statuts et l’entente définissent les RR en termes généraux qui laissent place à l’interprétation, surtout en ce qui concerne la reddition de comptes. Par conséquent, les opinions divergent quant aux rôles des RRF, du directeur de programme et de la direction.

À cause des RR mal définis, les attentes varient d’une division à l’autre quant aux heures de travail, à la charge de travail et à la portée du mandat des RRF. Il y a aussi un risque que les rôles des RRF se mettent à chevaucher ceux d’autres sections de la GRC. Les gens s’attendent à ce que tous les RRF travaillent sans jamais s’arrêter, ce qui peut causer le stress et la détérioration de l’ambiance de travail.

En l’absence de mandat bien documenté, les divergences de vues quant aux RR des RRF ne sont pas rares lors de projets en collaboration (études, groupes de travail, comités, etc.). Les projets en question risquent donc de dévier de leur mandat.

L’absence de RR bien définis pour les gestionnaires mène à des divergences de vues sur ce qui constitue une bonne façon d’assurer la responsabilité administrative.

Recommandations

1. Le PRRF devrait rendre plus précise la définition des RR des RRF dans les Statuts.
2. Le PRRF devrait voir à ce qu’au début de chaque projet en collaboration soit rédigé un mandat exposant les RR des RRF.
3. Le PRRF devrait tracer des lignes directrices qui expliqueront clairement aux RRF quels renseignements ils devront fournir aux gestionnaires, dans une optique de responsabilisation.

Réponses du programme et mesures à prendre

1. D’accord. La révision de les Statuts est en cours, et elle devrait se terminer d’ici juin 2009.
2. D’accord. En collaboration avec les présidents du Comité des RRF, l’EN et le directeur intérimaire de programme élaboreront d’ici octobre 2009 une politique exigeant la création d’un mandat pour tout projet en collaboration.
3. D’accord. Tous les RRF seront informés oralement lors de la révision des Statuts au Caucus, en octobre 2009.

3. Gestion du rendement

Observation/Conséquences

Comme l’exigent les Statuts, le PRRF remet un rapport annuel à la haute direction, et il l’affiche aussi sur son site à l’intention des membres. Contrairement à ce que recommande le SCT, ce rapport ne contient aucune donnée financière – ce qui réduit la responsabilité financière du programme.

Il n’existe au PRRF aucun mécanisme de gestion du rendement. Le programme est alors incapable d’évaluer l’efficacité de ses activités. Le directeur de programme ne peut savoir ni si le PRRF est cohérent ni si les activités sont conformes aux politiques. L’EN n’a aucun moyen de savoir si les objectifs se réalisent. L’instauration d’un mécanisme de contrôle de la qualité qui pourrait faciliter la gestion du programme a commencé, mais elle n’était pas terminée au moment de la présente vérification.

La gestion du rendement passe entre autres par des contrôles qui obligent chaque personne à rendre compte de son rendement. Le PRRF ne possède aucun mécanisme efficace pour traiter les plaintes non officielles et les questions à son sujet. Difficile pour le programme de répondre de la conduite des RRF, car ces derniers font un travail par définition confidentiel et peu supervisé. Finalement, sans attributions de supervision, l’EN et le directeur de programme n’ont pas le pouvoir de contrôler le respect des politiques ni de traiter les plaintes non officielles.

Recommandations

1. Le PRRF devrait modifier les Statuts pour rendre obligatoire l’inclusion de données financières dans les rapports annuels soumis à la haute direction.
2. Pour gérer son propre rendement, le PRRF devrait entre autres faire de l’autoanalyse et instaurer des contrôles du rendement.
3. Le PRRF devrait instaurer un mécanisme au niveau national pour le traitement des plaintes non officielles.

Réponses du programme et mesures à prendre

1. D’accord. Le rapport annuel 2008-2009 contiendra des données financières, et les Statuts seront modifiés de façon à ce que ce soit obligatoirement le cas pour tous les rapports annuels qui suivront.
2. D’accord. Pour surveiller le processus de gestion du rendement du PRRF, l’EN commencera d’ici décembre 2009 à utiliser un modèle fondé sur la théorie du tableau de bord prospectif, que la GRC emploie déjà pour faire de la planification stratégique.
3. D’accord. Dès maintenant, les plaintes sur la prestation de services commenceront à relever du directeur adjoint. Le mode d’acheminement des plaintes sera expliqué aux membres par la voie interne de diffusion, au plus tard en octobre 2009.

4. Information et communication

Observation/Conséquences

Les CD estiment que les RRF sont très utiles, car ils facilitent l’échange de renseignements entre les membres et les gestionnaires. Un sondage mené aux fins de la présente vérification a révélé que les membres et les gestionnaires trouvent exacte et opportune l’information fournie par le PRRF. Les membres trouvent généralement que leurs RRF les représentent bien, mais qu’il n’existe pas de mécanisme cohérent et objectif pour recueillir leur opinion. De plus, certains groupes, comme les membres civils, se sentent quelque peu laissés pour compte.

Le PRRF possède un processus pour les demandes d’accès à des renseignements confidentiels, mais celui-ci donne lieu à des divergences de vues. Les lignes directrices sont floues, à commencer par le sens de l’expression « nécessaires à l’exercice de leurs fonctions ». Pour cette raison, il y a parfois eu des conflits et des manques de coopération entre le PRRF et les centres de décision.

Recommandations

1. Le PRRF devrait se doter d’un processus pour recueillir régulièrement l’opinion des membres sur les questions d’intérêt.
2. Le PRRF, en collaboration avec les représentants des centres de décision, devrait tracer des lignes directrices claires et précises pour les demandes d’accès à des renseignements confidentiels.

Réponses du programme et mesures à prendre

1. D’accord. Le PRRF demandera au Centre de sondage de la GRC de mener des sondages sur les questions d’intérêt.
2. D’accord. L’EN fait maintenant partie (avec les Services juridiques et un représentant du commissaire) d’un groupe de travail qui recommandera des modifications à la politique du PRRF telle qu’elle figure dans le manuel d’administration. L’entrée en vigueur de la politique révisée est prévue pour mars 2010.

5. Formation

Observation/Conséquences

Le PRRF donne leur formation initiale aux RRF en temps utile, mais il y a lieu d’améliorer le contenu et la cohérence de cette formation. Actuellement, il n’existe aucune forme de formation pour les RRF. Si les valeurs centrales aux relations de travail ne sont pas claires, les RRF risquent de mal comprendre leurs RR et de dévier des objectifs du programme.

Certaines divisions offrent de la formation continue, sous la forme de conférences annuelles destinées aux RRF et aux sous­représentants. Les conférences portent sur les dossiers en cours et sur les valeurs fondamentales, mais elles ne sont pas offertes de façon uniforme.

Très peu de RRF ont fait des études en relations de travail; le cas échéant, il les ont faites à l’extérieur de la GRC. Cela dit, il est essentiel que les RRF, et surtout l’EN, comprennent parfaitement leur rôle.

Recommandations

1. Le PRRF devrait rédiger des normes de formation, pour que les cours d’introduction et de formation continue restent centrés sur les valeurs fondamentales du programme.
2. Le programme devrait instaurer pour les RRF un plan annuel de formation prévoyant une formation structurée en relations de travail.

Réponses du programme et mesures à prendre

1. D’accord. Nous trouverons un expert en la matière de la Direction générale de l’apprentissage et du perfectionnement qui pourra contribuer à l’ébauche d’une norme de formation pour les RRF. Cette ébauche sera soumise au Caucus pour ratification d’ici mars 2010.
2. D’accord. À la prochaine réunion du Caucus, nous encouragerons tous les RRF à prévoir, dans leur plan annuel, une formation structurée en relations de travail. Date prévue : octobre 2009.

6. Gérance

Observation/Conséquences

Nous n’avons trouvé aucune documentation portant à croire que le PRRF tienne compte des principes de gérance lorsqu’il prend des décisions financières. Ce sont le Caucus et l’EN qui décident de l’attribution des fonds. L’établissement des priorités se fait sans prise en compte des facteurs financiers. De plus, les bilans financiers n’étant pas obligatoires, le programme n’a jamais eu à répondre de ses décisions financières devant la haute direction.

Les RRF n’ayant pas de RR bien définis, il est difficile de calculer leurs heures de travail. En fait, les RRF déterminent eux-mêmes leurs heures de travail, et aucun processus n’existe pour centrer leurs efforts sur les objectifs du programme. Le PRRF n’a pas songé aux heures de travail au moment d’assigner des tâches ni au moment de fixer la fréquence et la durée des réunions du Caucus et du comité. Sans documentation précise des heures de travail, il est impossible de mesurer l’activité du PRRF.

Recommandations

1. Le PRRF devrait inclure des principes de gérance dans le plan d’activités qu’il présente à la haute direction.
2. Le processus d’assurance de la qualité devrait comprendre des vérifications de la gérance.
3. Le PRRF devrait adopter des méthodes pour garantir la bonne gestion des ressources humaines et pour réduire les exigences pesant sur les RRF en termes d’heures de travail.

Réponses du programme et mesures à prendre

1. D’accord. D’ici mars 2010, le PRRF intégrera des principes de gérance à son plan d’activités.
2. D’accord. À l’avenir, toutes les visites de bureaux de RRF aux fins de l’assurance de la qualité comprendront un examen des méthodes de gestion budgétaire et de la conformité aux directives du Conseil du Trésor et aux politiques de la GRC.
3. D’accord. Le PRRF adoptera des méthodes pour promouvoir la bonne gestion des ressources humaines et pour réduire les exigences excessives qui pèsent sur les RRF en termes d’heures de travail, le tout d’ici octobre 2009.

7. Respect des politiques

Observation/Conséquences

Il n’existe au PRRF aucun mécanisme pour vérifier que les activités respectent les politiques de la GRC et du SCT. Certains RRF sont d’avis qu’une surveillance externe à cet égard constituerait de l’ingérence, et le BP n’assure pas une bonne surveillance.

Nous avons constaté qu’au BP, la documentation étayant le respect de la politique sur l’approvisionnement et la passation des marchés était insuffisante. En outre, certaines exceptions à la politique n’ont pas été documentées.

Toutes les divisions n’ont pas la même façon d’enregistrer et de gérer les heures de travail, les congés compensatoires (CC) et les congés annuels des RRF. Sans un bon enregistrement des heures de travail, il est difficile d’estimer l’utilisation des ressources et de justifier les demandes de ressources supplémentaires dans les analyses de rentabilisation, et la Gendarmerie ne peut pas déterminer de façon exacte son élément passif de congés. Les RRF pourraient se dire qu’ils ne sont pas remboursés pour des heures excessives, donc qu’ils ont une créance contre l’organisation.

Recommandations

1. Le directeur d’Acquisitions et marchés à la DG devrait trouver un moyen de vérifier la conformité des achats et de la passation des marchés, jusqu’à ce que soit créé un mécanisme adéquat de contrôle interne.
2. Le PRRF devrait établir un processus pour enregistrer les heures de travail des RRF.
3. Avec l’aide des services de rémunération, le PRRF devrait définir un processus clair pour garantir le respect des politiques sur l’enregistrement des congés annuels, sur les CC et sur les réserves.

Réponses du programme et mesures à prendre

1. D’accord. Le directeur d’Acquisitions et marchés à la DG doit trouver un moyen de vérifier la conformité des achats et de la passation des marchés, jusqu’à ce que soit créé un mécanisme adéquat de contrôle interne. Date d’agenda : octobre 2009.
2. D’accord. D’ici mars 2010, le PRRF trouvera une méthode pour pouvoir rendre compte des heures que les RRF consacrent à leurs fonctions.
3. D’accord; recommandation appliquée. En février 2009, l’Exécutif national, les commandants divisionnaires et tous les coordonnateurs divisionnaires du SIGRH ont convenu d’un processus permettant l’entrée manuelle de jusqu’à 336 heures de CC dans le SIGRH. Ce processus prévoit aussi que chaque fois qu’il entrera des CC, un RRF recevra automatiquement une note du sous-commissaire supérieur lui rappelant l’obligation de respecter la politique sur les congés.

Aperçu par objectif

Les tableaux des pages suivantes contiennent les résultats de la vérification. Nous y exposons les risques qui, selon nous, existent relativement aux différents critères de chaque objectif.

Les critères qui nous ont servi à déterminer les tests appropriés se fondent sur les politiques, règles, règlements et lois pertinents, dont le CAG du SCT.

Plus le niveau de risque indiqué est élevé (faible, moyen, élevé), plus les problèmes décelés pour les critères en question menacent la réalisation des objectifs, et plus les recommandations connexes sont prioritaires.

É	Élevé
M	Moyen
F	Faible

La section « Évaluation » contient nos observations, qui se fondent sur les preuves factuelles amassées et analysées dans le cadre de la vérification. Les problèmes ou thèmes, ainsi que les causes et les répercussions possibles, les initiatives de la direction et les recommandations découlant de ces observations, sont résumés dans la section ‘Principales constatations'.

Rôles et responsabilités (RR)

Critère	Niveau de risque	Évaluation
Rapports hiérarchiques Les rapports hiérarchiques définis dans l’organigramme sont adéquats, et garantissent au PRRF l’indépendance (par rapport à la direction) que sa nature exige. Source : CGB-CV-3-d	M	En général, les rapports hiérarchiques définis dans les organigrammes sont adéquats et assurent l’indépendance requise par rapport à la direction. Cependant, ils ne sont pas toujours mis en pratique correctement. Puisque le PRRF relève directement du commissaire, il est indépendant sur le plan opérationnel et à l’abri de toute ingérence de la direction. L’EN et le directeur de programme rendent des comptes directement au commissaire. C’est une bonne chose, mais il y a tout de même des ambiguïtés. Par exemple, l’EN supervise le directeur de programme, qui est responsable du budget national et de l’acceptation, au nom de l’EN, des demandes de remboursement. De plus, même si le directeur de programme possède le pouvoir délégué de signature en matière de finances, c’est le Caucus des RRF qui décide de l’attribution des fonds. L’indépendance et le pouvoir administratif du directeur de programme ne sont pas clairs. Chaque RRF rend des comptes à son commandant divisionnaire, et il est responsable devant lui, au sens administratif, de ses heures de travail et de ses dépenses. Le BP et l’EN ne peuvent pas demander de comptes aux RRF divisionnaires, car ils n’ont sur eux aucun pouvoir de supervision.
Rôles et responsabilités du directeur de programme Les attributions du directeur de programme sont définies officiellement, communiquées clairement et conformes aux objectifs du programme. Source :SCT CGB-CV-1a&b	M	Les attributions du directeur de programme sont définies clairement et officiellement dans les Statuts, mais leur application dans les faits n’est pas uniforme et ne contribue pas à la réalisation des objectifs. Le directeur de programme, dont la description de travail et l’accord de rendement sont exhaustifs, porte la responsabilité de gérer le budget. Comme signataire délégué en matière de finances, il a le pouvoir et la responsabilité de veiller au respect des politiques, et de contester les décisions du Caucus quant à l’attribution des fonds. Sur papier, cette séparation des pouvoirs est adéquate, mais tout le monde ne s’entend pas sur le degré d’indépendance du directeur de programme quand il s’agit de contester.
Rôles et responsabilités des RRF Les responsabilités des RRF sont bien définies, et les principaux intéressés les comprennent. Source : CoCo-Integrated Framework CE-E-2	M	Les Statuts définissent les RR des RRF, mais de façon si générale qu’il y a place à l’interprétation. Les entrevues ont révélé que les RRF ne comprenaient pas tous leurs rôles de la même façon, et que le PRRF envoyait des messages contradictoires quant à ses ententes à leur endroit. Selon un sondage mené par le Centre de sondage de la GRC dans le cadre de la vérification, certains membres conçoivent les RR des RRF de façon irréaliste. Les attentes divergent d’une division à l’autre quant aux heures de travail et aux degrés d’implication « normaux » d’un RRF. En général, un RRF décide lui-même de ce qu’il a à faire, sans supervision. La nature confidentielle des dossiers rend difficile une gestion transparente. En l’absence de RR bien définies, les gens s’attendent à ce que les RRF travaillent sans relâche; il en résulte du stress professionnel et une dégradation du climat de travail. De même, l’absence de RR bien définies et étayées entraîne le risque d’un chevauchement entre les tâches des RRF et celles d’autres secteurs de la GRC, comme le PAME. Les Statuts portent que les RRF, en plus de participer aux comités nationaux du PRRF, doivent participer à titre consultatif à des études, à des groupes de travail et à des comités. Il se trouve qu’à l’occasion, les RRF outrepassent leur rôle de consultants. Les divergences de vues sont monnaie courante dans les cas où il n’y a pas de mandat clair défini à l’avance.
RR des gestionnaires Les attributions des gestionnaires sont définies officiellement, elles sont bien communiquées et elles cadrent avec les objectifs du programme. Source :SCT CGB-CV-1a&b	M	Les attributions des gestionnaires à l’égard des relations de travail ne sont ni définies officiellement ni communiquées clairement. Au niveau des divisions, les commandants divisionnaires (CD) sont responsables de l’utilisation des fonds publics, et les RRF, à des fins de responsabilisation, doivent leur fournir des données sur leurs activités et sur leurs finances en plus de tenir les dossiers requis. Les CD ont aussi la responsabilité de traiter les plaintes pour inconduite. Or, ils n’arrivent pas toujours à recueillir des données financières et administratives de base dans le contexte des relations de travail, qui sont censées être un domaine complètement indépendant d’eux. Il est arrivé que, lorsque des gestionnaires tentent de vérifier la conformité aux politiques de la GRC et du SCT, les RRF se plaignent d’ingérence. Le problème est que ni les CD, ni les centres de décision, ni les RRF n’ont de lignes directrices claires sur ce qui constitue un niveau adéquat de surveillance administrative.

Gestion du rendement

Critère	Niveau de risque	Évaluation
Gestion du rendement Le rendement du PRRF fait l’objet de surveillance, et de déclarations en temps utile. Les rapports de rendement contiennent des données financières et non financières. Source : CoCo D2, SCT CGB ST-18 Il existe des voies officielles pour rapporter les irrégularités présumées. Source : SCT CGB PSV-3	É	Source : SCT CGB PSV-3 Le rapport annuel que l’EN remet à la haute direction est structuré selon les enjeux, et il ne contient pas de bilan financier. Le SCT recommande que les rapports de rendement contiennent des données financières, mais les Statuts du PRRF ne portent aucune exigence en ce sens. Le BP est tenu d’obliger le respect des politiques et de gérer adéquatement le budget national. Or, il n’effectue aucune analyse du programme, et il ne recueille aucun renseignement sur les finances ni sur les activités des divisions. Les critères de rendement sont inexistants, et le BP n’est pas en mesure de calculer le coût total du programme. Autre faille, le PRRF n’a aucun outil pour vérifier que les critères sont les mêmes dans toutes les divisions, pour voir à une distribution uniforme des ressources ni pour exiger une bonne tenue de dossiers à des fins de vérification financière. Le processus d’assurance de la qualité lancé en décembre 2007 est perçu comme une garantie potentielle d’uniformité et de responsabilité dans la gestion du rendement. Gérer le rendement, c’est aussi s’assurer que les clients sont satisfaits et pouvoir exiger que les employés répondent de leurs actions. Il existe à la GRC des mécanismes officiels pour permettre aux employés de rapporter les irrégularités présumées. Plusieurs exemples démontrent que les plaintes officielles sont documentées, étudiées et résolues. Le problème se trouve plutôt du côté des plaintes et des enquêtes non officielles. Puisque les RRF participent comme tout le monde aux relations interpersonnelles en milieu de travail, les plaignants ne sont pas toujours convaincus que leurs plaintes seraient traitées de façon impartiale. Il n’est pas facile pour le PRRF de mesurer la satisfaction des membres. L’EN et le BP n’ont pas le pouvoir de supervision nécessaire pour exiger le respect des politiques ni pour exiger que les RRF répondent de leurs actions et adoptent un comportement qui cadre avec les objectifs du programme.

Communication et information

Critère	Niveau de risque	Évaluation
Communication et information Les renseignements et les données fournis aux membres, aux gestionnaires et aux centres de décision sont fiables et contribuent à une prise de décision éclairée. Source : Coso IC-A-4	M	Les données et les renseignements de base fournis aux membres, aux gestionnaires et aux centres de décision sont généralement assez fiables pour contribuer à une prise de décision éclairée. Il y a toutefois lieu d’améliorer la façon de recueillir l’opinion des membres. En général, les politiques régissant la validation et la diffusion de l’information au niveau national sont bien respectées. Cependant, ni le BP ni l’EN ne peuvent obliger les RRF à répondre de l’exactitude des renseignements qu’ils diffusent dans leur division respective. Il existe à la GRC un processus pour demander des renseignements confidentiels aux centres de décision, mais malgré les contrôles, il arrive que des RRF ne le respectent pas. Il arrive aussi que les centres de décision remettent en question la pertinence de certaines demandes de renseignements. Il n’existe aucune ligne directrice claire pour faciliter le règlement des désaccords. Selon le sondage, les membres estiment que les RRF transmettent leurs opinions aux gestionnaires avec fidélité, mais qu’ils recueillent les opinions de façon très peu structurée.
Formation Les employés du PRRF possèdent les connaissances et les compétences requises pour mener à bien les objectifs. Source:Coco C1	M	Le programme offre aux RRF une formation initiale, mais celle-ci ne leur inculque pas toutes les connaissances et les compétences nécessaires pour mener à bien les objectifs de l’organisation. Les RRF sont des représentants élus. Ils suivent un cours d’introduction au Caucus de septembre, reçoivent un guide de référence et peuvent compter sur l’aide et sur l’encadrement des autres RRF lorsqu’ils ne sont pas certains de leurs tâches. La plupart des RRF interviewés trouvaient que cette formation, bien qu’utile, ne leur avait pas inculqué assez de connaissances pratiques sur les relations de travail ni expliqué clairement en quoi leurs RR allaient consister. Le PRRF ne possède aucune norme de formation, et la formation sur les valeurs fondamentales manque d’uniformité. La plupart des RRF ont d’abord été sous-représentants. Ils considèrent les conférences divisionnaires annuelles comme de bons exercices de formation; malheureusement, la qualité et la fréquence de ces conférences varient d’une division à l’autre. Peu de RRF ont fait des études ou reçu une formation structurée en relations de travail.

Gérance

Critère	Niveau de risque	Évaluation
Gérance Le BP revoit au besoin l’attribution des ressources, pour faciliter la réalisation des objectifs. Source : SCT CGB ST-17	É	Actuellement, le BP ne peut pas revoir l’attribution des ressources pour faciliter la réalisation des objectifs. Bonne gestion financière Au moment de la présente vérification, la bonne gestion financière compte parmi les stratégies de gestion centrales du commissaire. C’est le Caucus qui décide de la répartition des ressources, avec l’aide de sa liste des « bonnes choses à faire » et des « nécessités et priorités ». Rien n’indique que le BP ait cherché à savoir si les dépenses étaient judicieuses, et rien n’indique que la gérance ait fait l’objet de discussions au Caucus. Les factures examinées ont été approuvées par les signataires autorisés, mais trop peu de documents témoignent d’un souci d’économie. Il est démontré que pour réduire les coûts, des centres de décision ont tenté de réduire le nombre de RRF présents à des réunions d’orientation ou d’en faire participer certains par téléconférence, mais en vain. La gérance passe nécessairement par une planification budgétaire stratégique. L’EN affirme qu’il fait de la planification stratégique chaque année en novembre, mais il n’a pas de documentation pour appuyer ses dires. L’équipe de vérification n’a trouvé de documents ni sur la planification financière ni sur la planification stratégique. Bonne gestion des ressources humaines – Heures de travail Le PRRF a créé des comités nationaux chargés de surveiller les secteurs d’intérêt. C’est là un exemple de réattribution des ressources pour faciliter la réalisation des objectifs, mais à cause de ces comités, les RRF doivent répartir leur temps entre les dossiers nationaux et leurs responsabilités envers les membres de leur division. Les RRF affirment qu’en général, ils travaillent trop d’heures. Certains estiment consacrer la moitié de leur temps aux dossiers locaux, et l’autre moitié aux dossiers nationaux. Si l’on en juge par les procès-verbaux, la gestion du temps, la bonne gestion des heures de travail et l’établissement stratégique de priorités ne font pas l’objet de discussions au Caucus. Nous avons observé peu de tentatives de bonne gestion (téléconférences, meilleure utilisation des sous­représentants, etc.). Dans une division en particulier, les RRF ont créé un système sur appel dans le cadre duquel ils se partagent les demandes reçues en dehors des heures normales de travail. Cette initiative a beau être un bon exemple de gestion responsable du temps, sa portée est limitée. Certains RRF se demandent où sont les principes de bonne gérance dans leur horaire de travail, et ils contestent la fréquence et la durée des réunions du Caucus.

Conformité

Critère	Niveau de risque	Évaluation
Conformité Les politiques, processus et procédures sont conçus en fonction des objectifs du programme. Source: Coco A3 Les dépenses sont correctement autorisées et entrées dans le TEAM, et elles respectent les règlements et les politiques ministériels et gouvernementaux. Les membres du PRRF respectent les politiques et procédures (du SCT et de la GRC) sur les congés. Source SCT CGB ST-10 ET 22 a et b	É	Bien que conçus en fonction des objectifs du programme, les politiques, procédures et processus ne sont pas toujours respectés. Le PRRF ne possède aucun processus pour vérifier que ses activités respectent les politiques de la GRC et du SCT. La fonction de remise en question au PRRF n’est pas efficace, et elle ne garantit pas le respect des politiques. Ni le BP ni l’EN n’ont le pouvoir d’exiger que les bureaux divisionnaires soient conformes, et toutes les divisions n’appliquent pas les politiques de la même façon. Par exemple, toutes n’ont pas de directives sur la garde de véhicules pendant la nuit et sur la responsabilité financière face à la direction, et certaines ne contrôlent pas l’utilisation des CC. La tenue des dossiers manque parfois de rigueur, et la documentation et les reçus disponibles ne suffisent pas toujours à prouver que les dépenses sont autorisées conformément aux articles 32 et 34 de la LGFP. Dans certains cas, les reçus étaient manquants, et les documents à l’appui des dépenses étaient insuffisants. Au PRFF, les politiques et procédures régissant les achats et la passation des marchés dépassant 5 000 $ ne sont pas respectées. Il y a certes des comparaisons de coûts pour les lieux des réunions, mais rien n’exige que les coûts comparés soient au tarif réduit pour les employés de l’État. Les demandes de remboursement des RRF particuliers respectent généralement la directive sur les voyages du SCT, sauf en ce qui concerne les frais d’hôtel. Les frais d’hôtel sont correctement autorisés, mais il n’y a pas suffisamment de reçus pour étayer les sommes demandées. Les RRF ne respectent pas toujours les politiques et les procédures de la GRC et du SCT sur l’utilisation des CC. Beaucoup de RRF contreviennent à la politique, car leur banque de CC contient plus de 336 heures. Le suivi des CC se fait différemment selon les divisions, et il y a des failles dans la tenue des dossiers. Les RRF ne respectent pas les politiques et les procédures de la GRC et du SCT sur les congés annuels. La plupart d’entre eux ont plus de 400 heures dans leur banque de congés, ce que la politique interdit..

Notes en bas de page

¹Statuts du PRRF

²Le CoCo (Criteria of Control) est un cadre de contrôle de la gestion créé par l’Institut canadien des comptables agréés. Il porte sur les contrôles internes dont toute organisation a besoin.