Évaluation horizontale de L’Arrangement sur la police civile au Canada et programme d’opérations policières internationales et de maintien de la paix (2015-2020)

Acronymes/définitions

ACS+
Analyse comparative entre les sexes plus
AMC
Affaires mondiales Canada
APCC
Arrangement sur la police civile canadienne
ASFC
Agence des services frontaliers du Canada
BINUH
Bureau intégré des Nations Unies en Haïti
CCE
Comité consultatif sur l'évaluation
CMRE
Comité de la mesure du rendement et de l'évaluation
CPI
Cour pénale internationale
DCAF
Geneva Centre for Security Sector Governance
DDR
Désarmement, démobilisation et réintégration
EAI
Enveloppe de l'aide internationale
EAS
Exploitation et abus sexuels
EFTC
États fragiles et touchés par des conflits
EMP-ABB
École de Maintien de la Paix – Alioune Blondin Beye
EPS
Équipe policière spécialisée
ETP
Équivalent temps plein
EUPOL-COPPS
Bureau de coordination de la police de l'Union européenne pour le soutien à la police palestinienne
FAC
Forces armées canadiennes
FPSM
Fonds pour la paix et la sécurité mondiales
GPF
Grenade propulsée par fusée
GRC
Gendarmerie royale du Canada
GTE
Groupe de travail sur l'évaluation
IPSOT
International Police Support Operations Training
MCUE
Mission de conseil de l'Union européenne
MDN
Ministère de la Défense nationale
MFN
Modalités de fonctionnement normalisées
MINUJUSTH
Mission des Nations Unies pour l'appui à la Justice en Haïti
MINUSMA
Mission Multidimensionnelle Intégrée des Nations Unies pour la Stabilisation au Mali
MINUSTAH
Mission des Nations Unies pour la Stabilisation en Haïti
MIP
Missions internationales de paix (GRC)
MPCU
Mission de police canadienne en Ukraine
NU
United Nations
ONG
Organisation non gouvernementale
PAIFC
Politique d'aide internationale féministe du Canada.
PAIFC
Politique d'aide internationale féministe du Canada.
PANC
Plan d'action national du Canada pour la mise en œuvre des résolutions du Conseil de sécurité des Nations unies sur les femmes, la paix et la sécurité pour l'exercice 2017-2022
PASE
Paiements des avantages sociaux des employés
PE
Protocole d'entente
PIP
Programme d'opérations policières internationales de paix et de maintien de la paix
PNH
Police Nationale d'Haïti
PNU
Police nationale de l'Ukraine
POTI
Institut de formation aux opérations de paix
PRMNY
Mission permanente du Canada auprès des Nations Unies à New York
PSOP
Programme pour la stabilisation et les opérations de paix
RCA
République centrafricaine
RCUE
Renforcement de la capacité de l'Union européenne
RPAD
Réponse et plan d'action de la direction
RSS
Réforme du secteur de la sécurité
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor
SNEP
Services nationaux d'évaluation des programmes (GRC)
SP
Sécurité publique Canada
UE
Union européenne
ULCS
Unité de Lutte contre les Crimes sexuels (Haïti)
VSLC
violence sexuelle liée aux conflits
VSS
Violence sexuelle et sexiste

Tableaux et diagrammes

Tableaux

Diagrammes

Résumé

Introduction

Le présent rapport fait état des résultats de l'Évaluation horizontale des l'Arrangement sur la police civile au Canada (APCC) et du Programme de missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix (PIP). Il a été menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) en collaboration avec Affaires mondiales Canada (AMC) et Sécurité publique Canada (SP). L'APCC désigne le partenariat de programme plus large entre la GRC, l'AMC et le SP, et le Programme PIP désigne le programme opérationnel administre par les Missions internationales de paix (MIP) de la GRC.

Profil du programme

L'objectif de l'APCC est d'appuyer les engagements du gouvernement du Canada visant à bâtir un monde plus sûr grâce à la participation de la police canadienne aux opérations internationales de maintien de la paix et de soutien de la paix. Les demandes d'appui proviennent d'organisations multilatérales comme les Nations Unies (ONU) ou des gouvernements d'autres pays (y compris Haïti, le Mali et l'Ukraine).

Les policiers déployés jouent de nombreux rôles dans les missions, notamment en ce qui concerne la formation, le mentorat et la surveillance, le soutien d'élections libres et justes, les enquêtes sur les violations des droits de la personne et l'intervention en cas de crise humanitaire. Les équipes spécialisées se concentrent sur la police de proximité, le perfectionnement en gestion, la violence fondée sur le sexe et sexiste et le crime organisé. La grande majorité des déploiements sont effectués par des policiers en service actif. Des experts civils de l'application de la loi peuvent également être déployés.

Les trois ministères partenaires de l'APCC (GRC, AMC, SP) collaborent à l'exécution du programme. Ils ont des rôles intégrés, mais uniques, dans l'exécution du programme – la GRC est responsable des opérations, AMC, de la politique étrangère canadienne et SP, de la sécurité nationale.

Objet de l'évaluation

L'évaluation visait à fournir une analyse neutre, opportune et fondée sur les faits du rendement (efficacité et efficience) de l'APCC et le Programme PIP entre le 1er avril 2015 et le 31 mars 2020. Les activités de tous les ministères partenaires ont été incluses.

Conclusions de l'évaluation

Efficacité – Atteinte des résultats escomptés

En participant à des opérations de paix multilatérales et bilatérales, les policiers canadiens sont respectés pour leurs compétences personnelles et professionnelles. Ils ont fait la promotion de la primauté du droit durable principalement en renforçant la capacité (p. ex. formation, mentorat, patrouilles) des services de police locaux. Ils ont mis à profit leur expertise en matière de services de police de proximité et de diversité des genres pour aider à modifier les attitudes et les approches des services de police locaux afin de mieux refléter les engagements en matière de droits de la personne. Dans certains pays où le Programme PIP a été mis en œuvre, la police locale a réussi à susciter une confiance légèrement plus grande et une meilleure acceptation de la part des collectivités qu'elle sert. Il est possible de continuer à améliorer les retombées de la mission grâce à une planification stratégique à plus long terme, à la mesure des résultats, à des déploiements ciblés (p. ex. rôles de leadership et équipes spécialisées) et à un engagement plus vaste du système de justice pénale.

En participant à des missions, les policiers ont acquis des compétences professionnelles transférables à leur organisation d'attache à leur retour au Canada. Il est possible de mieux tirer parti de ces nouvelles compétences au profit des policiers, des organisations policières et des collectivités locales.

Efficacité – Intégration d'une optique d'ACS+

Au cours des cinq dernières années, par l'entremise de l'APCC et le Programme PIP, le Canada a fait preuve de leadership en priorisant et en valorisant le rôle des femmes dans la réforme de la police internationale. Dans le cadre d'un effort plus vaste du gouvernement fédéral, le Programme PIP a récemment contribué à ce que le Canada respecte ses engagements nationaux et internationaux à l'égard des femmes, de la paix et de la sécurité. Par l'intermédiaire du Programme PIP, on a recruté et déployé des femmes de façon proactive dans les opérations de paix (y compris dans des rôles de leadership clés), intégré des considérations liées à l'égalité des sexes dans le travail des missions internationales de paix de la GRC et fait progresser l'égalité des sexes dans la majorité des missions. Il est possible de continuer à améliorer les méthodes de recrutement de femmes. Depuis la dernière évaluation, les partenaires de l'APCC ont mis en place des mesures supplémentaires et continuent de surveiller et de peaufiner les politiques et les pratiques pour prévenir et traiter tout incident futur d'exploitation et d'abus sexuels (EAS).

Efficience – Exécution du programme

Le plus grand nombre de missions bilatérales et dangereuses a entraîné le besoin d'adapter l'approche actuelle d'exécution du programme et l'effectif. Bien que le soutien du Programme PIP ait répondu aux besoins des programmes, des missions et des policiers, d'une façon générale, il reste possible d'améliorer la planification, le recrutement, la formation, l'approvisionnement, les déploiements en mission (par rotation) et la réintégration. La cible de déploiement de 150 policiers ne reflète pas les engagements actuels liés le Programme PIP, les environnements de mission ou les ressources disponibles. Il est possible de tirer parti de la valeur d'une augmentation du nombre d'engagement civils dans le cadre de l'APCC.

Les relations avec les partenaires de l'APCC sont bien établies. Parmi les possibilités d'amélioration de la cohérence au pays, mentionnons l'adoption d'une approche plus cohérente et mieux organisée de l'échange d'information et la coordination de la réforme du secteur de la sécurité (RSS) au sein des ministères fédéraux et entre eux. L'administration des communications externes exige un plan plus coordonné et proactif. Des lacunes importantes dans la surveillance et la production de rapports sur le rendement persistent, ce qui exige une amélioration de la cueillette, de l'analyse, du compte rendu et de la mise à profit des données au niveau du programme et de la mission.

Efficience – Cohérence avec les partenaires internationaux

Les policiers canadiens ont cherché activement à assurer la cohérence avec les efforts de réforme de la police d'autres intervenants internationaux, en particulier dans les missions où il y a un risque de chevauchement des efforts de renforcement des capacités. Une collaboration proactive continue est nécessaire pour améliorer l'efficience et l'efficacité du programme. Le travail en collaboration avec des professionnels de la police d'autres pays a donné lieu à la formulation de pratiques exemplaires sur les missions policières de maintien de la paix dans des contextes internationaux.

Recommandations

À la lumière des constatations et des conclusions, l'évaluation formule trois recommandations à l'intention de la haute direction.


Recommandation 1
Être axé sur les résultats – Les partenaires de l'APCC (GRC, AMC, SP) devraient renforcer l'approche de mesure du rendement du programme afin de mieux saisir les résultats et les leçons apprises au niveau du programme et de la mission. Des objectifs de mesure du rendement devraient être déterminés et les données subséquentes devraient être systématiquement recueillies, analysées, déclarées et mises à profit pour l'amélioration continue du programme.
Recommandation 2

Améliorer les opérations du programme et de la mission – Pour améliorer les opérations au niveau du programme et de la mission, les partenaires de l'APCC (GRC, AMC, SP) devraient envisager des occasions d'être plus stratégiques et plus souples dans les activités suivantes, compte tenu de la nature changeante des missions:

  • élaborer et documenter des plans stratégiques à long terme plus intégrés et plus détaillés;
  • examiner les effectifs afin de mieux répondre aux besoins opérationnels actuels (notamment en ce qui concerne l'organisation des missions bilatérales et les besoins croissants des missions);
  • recruter de façon plus ciblée pour trouver les compétences correspondant aux rôles de la mission;
  • offrir davantage de formation propre à la mission avant le déploiement;
  • envisager d'accroître le nombre d'engagements civils et d'offrir plus de souplesse en ce qui concerne les durées et les rotations d'affectation en mission;
  • augmenter le nombre de rôles de leadership et examiner les équipes spécialisées dans la mission (continuer d'en faire plus);
  • cerner davantage d'occasions de participation du système de justice pénale;
  • améliorer la communication externe sur les objectifs et les répercussions de la mission;
  • documenter les avantages en matière de sécurité nationale et en tirer parti (réintégration).
Recommandation 3
Améliorer la cohérence au pays – En tirant parti des mécanismes de coordination existants, les partenaires de l'APCC (GRC, AMC, SP) devraient adopter une approche plus efficace du partage de l'information interne et des ressources au sein de chaque ministère partenaire et entre eux, ainsi qu'avec d'autres ministères fédéraux, pour appuyer la résolution des incompatibilités dans les efforts de réforme du secteur de la sécurité.

1.0 Introduction

1.1 Objet de l'évaluation

Le présent rapport fait état des résultats de l'Évaluation horizontale de l'Arrangement sur la police civile au Canada (APCC) et du Programme de missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix (PIP), menée par les Services nationaux d'évaluation des programmes (SNEP) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) en collaboration avec Affaires mondiales Canada (AMC) et Sécurité publique Canada (SP). L'APCC désigne le partenariat de programme plus large entre la GRC, l'AMC et le SP, et le Programme PIP désigne le programme opérationnel administre par les Missions internationales de paix (MIP) de la GRC.

Le programme a déjà fait l'objet d'une évaluation en 2012 et en 2017. Les conclusions de la présente évaluation aideront à éclairer le processus de renouvellement de la politique ainsi que l'autorité politique pour l'APCC, qui arrive à échéance le 31 mars 2021.

1.2 Objectif et portée de l'évaluation

L'évaluation visait à fournir une analyse neutre, opportune et fondée sur les faits du rendement de l'APCC (efficacité et efficience) entre le 1er avril 2015 et le 31 mars 2020. Les activités de tous les ministères partenaires ont été incluses.

La portée de l'évaluation comprenait les activités liées à l'APCC et le Programme PIP entreprises par les trois ministères partenaires horizontaux du 1er avril 2015 au 31 mars 2020. Au cours de cette période de cinq ans, 228,2 millions de dollars ont été approuvés et 147,5 millions de dollars ont été dépensés. La GRC et AMC ont reçu du financement pour les activités liées à l'APCC et le Programme PIP par l'entremise de l'enveloppe de l'aide internationale (EAI). SP n'a pas de financement réservé dans l'EAI pour les activités liées à l'APCC.

2.0 Méthodologie d'évaluation

2.1 Méthode d'évaluation

L'évaluation s'est appuyée sur des méthodes mixtes (qualitatives et quantitatives). Elle a permis d'évaluer, d'interpréter et de résumer l'information existante et de l'information nouvelle. L'information recueillie a été triangulée afin de permettre la formulation de conclusions claires, fiables et pertinentes ainsi que des recommandations. L'évaluation a tenu compte de l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) dans ses questions, sa méthodologie et son analyse.

Compte tenu de la portée relativement vaste et des délais serrés, cette évaluation horizontale a été calibrée de façon à assurer une utilisation efficace du temps et des ressources et à répondre aux besoins d'information les plus importants tout en respectant les impératifs en matière de responsabilisation.

Comme la pertinence du programme a récemment été bien documentée dans l'évaluation de 2017, la présente évaluation n'a pas porté sur la pertinence mais a plutôt été orientée par six questions axées sur le rendement (tableau 1).

Tableau 1 : Questions d'évaluation
QE1 Dans quelle mesure les déploiements policiers ont-ils atteint leurs objectifs de paix et de sécurité internationales sur la scène mondiale et localement dans les États fragiles et touchés par un conflit (EFTC)?
QE2 Dans quelle mesure le programme a-t-il optimisé les avantages nationaux en matière de sécurité?
QE3 Dans quelle mesure le programme a-t-il tenu compte de l'ACS+ dans sa planification et sa mise en œuvre?
QE4 Étant donné la nature changeante des missions canadiennes, le programme a-t-il l'occasion d'être plus réceptif et stratégique dans son approche de la prestation du programme?
QE5 Dans quelle mesure la gouvernance horizontale et la coordination (cohérence) au sein des partenaires du programme ont-elles été efficaces?
QE6 Dans quelle mesure y a-t-il eu cohérence avec les efforts d'autres partenaires internationaux connexes?

Un Comité consultatif sur l'évaluation (CCE), présidé par le directeur du SNEP, a fourni des conseils et une orientation au Groupe de travail interministériel sur l'évaluation (GTE) et à l'équipe de projet du SNEP. Le CCE s'est prononcé sur le cadre d'évaluation, les constatations préliminaires et les rapports. Il a fourni des conseils pour s'assurer de refléter clairement la programmation, le ciblage des besoins d'information spécifiques et l'utilité des recommandations pour la prise de décisions et l'amélioration du programme. Le Comité réunissait des représentants des équipes de programme et d'évaluation des ministères partenaires (GRC, AMC, SP).

2.2 Sources de données

Les sources de données ont été choisies en fonction de leur pertinence et de leur fiabilité, de leur disponibilité et des coûts. Les sources suivantes (Tableau 2) ont servi à étayer les constatations et les recommandations :

Tableau 2 : Résumé des sources de données
Outils et objectifs de collecte de données Description

Données et documents internes sur les finances et le rendement

Documenter la conception et la mise en œuvre du programme

  • Données financières et sur le rendement de l'APCC et le Programme PIP (suivi du déploiement, dotation)
  • Cent (100) documents de programme internes, y compris des documents de planification et d'exploitation, des protocoles d'entente (PE), des modalités de fonctionnement normalisées (MFN), des stratégies de planification, des rapports d'étape et de rendement, des documents d'orientation, des études, des programmes de cours, des ordres du jour et des procès-verbaux, etc.

Examen de la documentation

Étudier des approches pour mesurer les répercussions locales des activités de réforme de la police

  • Vingt-cinq ouvrages universitaires publiés et sources en ligne
  • Une liste des effets locaux potentiels a été compilée

Entrevues avec des informateurs clés

Évaluer l'information sur le rendement du point de vue de divers intervenants

  • Soixante-six entrevues avec des employés de la GRC, d'AMC et de SP, des partenaires policiers nationaux, des experts en la matière et des partenaires internationaux
  • Le nombre de personnes interrogées variait pour chaque question d'évaluation en fonction de leurs connaissances et de leur expertise
  • La répartition des groupes d'entrevue est présentée à l'Annexe A

Études de cas

Éclairer la compréhension des facteurs qui produisent les effets du programme ou y contribuent

  • Trois missions clés : Haïti, Mali, Ukraine
  • Entrevues, questionnaires écrits, sondages, examen des documents et des données
  • L'accent a été mis sur les contextes des missions, les effets, les facilitateurs et les obstacles
  • Un aperçu des études de cas est présenté à l'Annexe B

Sondage en ligne – personnel déployé

Évaluer le rendement du point de vue du personnel de première ligne déployé dans le cadre de missions

  • Analyse des données antérieures tirées des données de l'enquête triennale CIVPOL de la GRC
  • Ajout de questions supplémentaires sur le rendement au sondage de mars 2020
  • 41 des 51 employés en déploiement (80 %) ont répondu au sondage

Sondage en ligne – apprentis dans le pays d'accueil

Évaluer le rendement du point de vue local

  • Patrouilleurs de la police (Ukraine) qui ont suivi les cours de formation de la Mission de police canadienne en Ukraine (MPCU)
  • Données sur la prestation de la formation, les effets comme l'utilisation des nouvelles connaissances et compétences, les obstacles et les possibilités d'amélioration
  • 32 patrouilleurs de la police sur 241 (13 %) ont répondu au sondage

Questionnaire de la société civile

Évaluer le rendement du point de vue local

  • Questionnaire écrit rempli de façon anonyme par des représentants d'organismes communautaires (Ukraine)
  • Mieux comprendre le contexte, les défis et les répercussions des programmes à l'échelle locale dans les pays hôtes de la mission
  • 5 organisations sur 10 avec lesquelles on a communiqué ont rempli le questionnaire

Questionnaire de la direction de la Police nationale en Ukraine (PNU)

Évaluer le rendement du point de vue local

  • Questionnaire écrit rempli de façon anonyme par les membres de la direction de la PNU (Ukraine)
  • Mieux comprendre les répercussions locales des activités et des possibilités liées à l'APCC pour l'avenir
  • 7 personnes sur 10 avec lesquelles on a communiqué ont rempli le questionnaire

2.3 Limites

Ces pratiques ont aidé à atténuer les limites qui se présentent couramment dans le cadre de la plupart des évaluations de programme. L'équipe d'évaluation a tenu compte des limites de l'étude et mis en œuvre un certain nombre de mesures d'atténuation (comme l'indique le tableau 3).

Tableau 3 : Limites et mesures d'atténuation
Limites Mesures d'atténuation
Lacunes dans la mesure du rendement
  • Un manque d'information sur la mesure du rendement a été relevé dans les évaluations précédentes.
  • Il y avait des lacunes dans les indicateurs de rendement, les données et l'analyse qui ont entravé la mesure des répercussions immédiates au niveau du programme et de la mission (local).
  • L'évaluation a relevé des incohérences dans la mesure du rendement pour les améliorations futures.
  • L'évaluation comprenait un examen de la documentation sur la mesure de la réforme des services de police dans les contextes de la réforme du secteur de la sécurité (RSS) et a permis de dégager un cadre/une synthèse des répercussions au niveau de la mission.
  • L'équipe d'évaluation a inclus des questions ciblées sur le rendement du programme dans les entrevues avec les principaux intervenants.
Mesure des résultats à long terme et attribution des résultats
  • Les activités menées dans le cadre de l'APCC qui produisent des résultats à moyen et à long terme étaient difficiles à mesurer ou à attribuer à l'APCC.
  • De nombreux facteurs influent sur la stabilité et la fragilité d'un pays souverain, notamment ses propres structures de gouvernance, les motifs nationaux de l'état de sécurité et le rôle d'autres acteurs étrangers, y compris les organisations internationales et les gouvernements étrangers.
  • Les constatations et les conclusions de l'évaluation reflètent une analyse de la contribution.
  • L'évaluation a tenu compte d'un grand nombre de sources d'information.
  • L'évaluation s'est appuyée sur des données contextuelles lorsqu'elles étaient disponibles (études de cas), ainsi que sur des entrevues avec des intervenants et des experts clés.
Complexité des initiatives horizontales La complexité de la gestion du programme (et, par extension, de l'évaluation) a entraîné des défis, car de multiples organisations et niveaux de gestion y ont participé. Une collaboration étroite avec les ministères partenaires de l'APCC à de multiples niveaux (CCE, GTE) a permis de s'assurer que les perspectives étaient bien équilibrées et se reflétaient dans les produits livrables.
Nécessité de modifier les méthodes à la suite des fermetures attribuables à la pandémie À la mi-mars 2020, l'équipe d'évaluation des SNEP a dû annuler de façon inattendue ses projets de voyage en Ukraine pour recueillir des données, mener des entrevues et recueillir des observations sur place aux fins d'une étude de cas clé.
  • Dans la mesure du possible, l'équipe d'évaluation a tiré parti des données existantes.
  • Les méthodologies sont passées d'entrevues en personne et de groupes de discussion en Ukraine à des entrevues par téléconférence et à des questionnaires en ligne pour les intervenants (avril à juin 2020).

3.0 Description du programme

3.1 Contexte

Le Canada a une longue histoire d'opérations policières internationales de maintien de la paix. Depuis 1989, le Canada a déployé près de 4 000 policiers dans le cadre de missions de paix dans plus de 30 pays. Le gouvernement du Canada a approuvé l'APCC en 2006 et celui-ci a été renouvelé en 2011 et à nouveau en 2016. Depuis 1995, environ 50 services de police provinciaux et municipaux ont participé au programme pour compléter les déploiements de la GRC.

Les demandes de déploiement de policiers canadiens proviennent d'organisations comme les Nations Unies (ONU), l'Union européenne (UE) ou des gouvernements d'autres pays. Le personnel policier canadien déployé à l'étranger aide à renforcer la capacité d'application de la loi dans les EFTC. En effet, des policiers ont été déployés partout dans le monde, y compris en Ukraine, au Mali, en Haïti, en Iraq, en Palestine et en Cisjordanie. La décision de déployer du personnel policier canadien est prise par l'entremise de l'APCC, un partenariat entre la GRC, AMC et SP.

Bien que la majorité des déploiements se composent de policiers actifs, des experts civils de l'application de la loi peuvent aussi être déployés. Le personnel joue de nombreux rôles qui varient selon la mission : formation, mentorat, surveillance, enquêtes sur les violations des droits de la personne, interventions en cas de crise humanitaire, etc. Il peut également travailler au sein d'équipes spécialisées dont les travaux sont axés sur la police de proximité, le perfectionnement en gestion, la violence fondée sur le sexe et sexiste (VSS) et les crimes graves et/ou le crime organisé.

3.2 Profil du programme

L'objectif de l'APCC est d'appuyer les engagements du gouvernement du Canada à bâtir un monde plus sûr grâce à la participation de la police canadienne aux opérations internationales d'instauration et de maintien de la paix, lesquelles sont capitales pour la viabilité de toute RSS et des initiatives de prévention des conflits. Les principaux résultats immédiats et intermédiaires attendus du programme sont présentés dans le Diagramme 1. Voir le modèle logique complet à l'Annexe C.

Diagramme 1 : Résultats attendus de l'APCC de 2015-2016 à 2019-2020


Résultats attendus de l'APCC de 2015-2016 à 2019-2020
Résultats attendus de l'APCC de 2015-2016 à 2019-2020
Résultats attendus de l'APCC de 2015-2016 à 2019-2020 - Version texte

Arrangement sur la police civile canadienne

Résultats immédiats
  • Renforcement de la capacité opérationnelle des policiers déployés pour s'acquitter de leurs fonctions
  • Capacité accrue des institutions chargées de l'application de la loi, des organismes d'enquête, des systèmes et du personnel à l'étranger dans les États ou l'APCC intervient et dans les pays fournisseurs d'effectifs policiers
  • Politiques mondiales améliorées sur les services policiers dans les opérations internationales de soutien de la paix
Résultats intermédiaires
  • Amélioration de l'efficacité de l'application de la loi au Canada
  • Amélioration des services d'application de la loi pour les populations touchées la ou l'APCC intervient
  • Amélioration de l'action collective de la communauté internationale en matière de maintien de la paix par la police

L'évaluation a axé l'analyse des effets du programme sur les neuf objectifs énoncés dans le protocole d'entente (PE) de l'APCC 2016-2021 (voir le Tableau 4) Note de fin de texte 1 .

Tableau 4 : Objectifs de l'APCC (PE de l'APCC 2016-2021)
Scène mondiale
  1. Assurer la participation de policiers canadiens aux opérations multilatérales de soutien de la paix (ONU)
  2. Renforcer la capacité des organisations multilatérales et des pays fournisseurs d'effectifs policiers à atteindre efficacement les objectifs susmentionnés
  3. Appuyer les efforts internationaux pour faire progresser la justice transitionnelle
  4. Appuyer l'avancement du Plan d'action du Canada pour la mise en œuvre des résolutions du Conseil de sécurité des Nations Unies sur les femmes, la paix et la sécurité dans les EFTC
Missions (EFTC)
  1. Promouvoir une primauté du droit globale et durable
  2. Rétablir des institutions policières et de justice pénale efficaces
  3. Permettre aux services de police locaux de s'acquitter de leurs responsabilités policières conformément aux obligations internationales en matière de droits de la personne
  4. Favoriser un environnement local plus propice à la réalisation des objectifs de développement
Canada
  1. Chercher à maximiser les avantages nationaux des déploiements dans le cadre de l'APCC dans la mesure du possible, notamment en contribuant à l'amélioration de la capacité policière nationale et à l'amélioration de la sécurité au Canada

Ces neuf objectifs du protocole d'entente pourraient être facilement associés aux résultats immédiats et intermédiaires du programme dans le modèle logique.

La mise en œuvre de l'APCC est appuyée par une structure de gouvernance interministérielle composée de trois comités, tous présidés par AMC et réunissant des représentants de la GRC, d'AMC et de SP (voir le Tableau 5). Comme il s'agit d'une initiative gérée horizontalement, tous les ministères sont des participants à part entière à la prise de décisions concernant les activités liées à l'APCC.

Tableau 5 : Structure de gouvernance de l'APCC
Comité Rôles
Comité de surveillance des SMA de l'APCC
  • Se réunit en cas de besoin
  • Formule des recommandations aux ministres de l'APCC au sujet des révisions de l'APCC
  • Règle les problèmes transmis par le Comité directeur des DG de l'APCC
Comité directeur des DG de l'APCC
  • Se réunit sur une base trimestrielle
  • Assure une surveillance stratégique des priorités de l'APCC, notamment en donnant des conseils sur la planification, les activités et les résultats, et en approuvant les autres déploiements
  • Règle les problèmes transmis par le Groupe de travail de l'APCC
Groupe de travail de l'APCC (directeurs et équipes)
  • Se réunit sur une base mensuelle (parfois deux fois par mois)
  • Axe ses activités sur la gestion quotidienne de l'APCC et le Programme PIP, notamment :
    • la coordination interministérielle, la définition des priorités, la planification;
    • l'évaluation des nouveaux déploiements potentiels, l'entente sur les nouveaux déploiements à recommander, la mise sur pied des déploiements nouvellement approuvés;
    • la surveillance des déploiements, la formulation de recommandations concernant leur prolongation, la coordination de la conclusion des déploiements.
  • Achemine les recommandations au Comité directeur des DG de l'APCC

Source: PE de l'APCC 2016-2021

Les rôles des ministères partenaires reflètent leurs mandats et leur expertise respectifs (Tableau 6).

Tableau 6 : Rôles des partenaires de l'APCC
no data AMC SP GRC
Liaison
  • sert de premier point de contact pour les partenaires et les intervenants internationaux et joue un rôle de rassembleur
  • maintient des relations stratégiques avec des partenaires internationaux
sert de premier point de contact pour les intervenants nationaux (autres que les services de police partenaires)
  • assure la liaison et maintient des relations avec des partenaires internationaux;
  • maintient le protocole d'entente avec les services de police nationaux et les partenaires fédéraux
  • gère la coordination et les relations opérationnelles au quotidien;
Politique
  • dirige la définition des objectifs du Canada en matière de politique étrangère, de sécurité internationale et de développement;
  • dirige l'exécution d'analyses et la prestation de conseils aux ministres des Affaires étrangères et du Développement international
  • dirige la définition et l'évaluation des objectifs canadiens en matière de sécurité nationale
  • dirige l'exécution d'analyses et la prestation de conseils au ministre de la Sécurité publique au nom de SP et de la GRC
dirige la définition des objectifs des services de police nationaux du Canada
Livraison
  • fournit la lentille stratégique de la politique étrangère lors de la planification de nouveaux déploiements
  • assure la complémentarité avec d'autres programmes connexes d'AMC
  • fournit du soutien et des conseils sur la mesure du rendement pour veiller à ce que les mesures respectent ses besoins internes
S. O.
  • dirige la planification des nouveaux déploiements
  • gère le déploiement de la police canadienne, y compris le recrutement, la sélection, la formation, le déploiement, le soutien et la réintégration de tout le personnel
  • répond à toutes les exigences administratives, logistiques, de gestion quotidienne et de surveillance de tous les déploiements.
  • effectue l'évaluation de la sécurité, de la mesure du rendement et la production de rapports
Financement finance une partie du coût des déploiements dans le cadre du Programme PIP S. O. finance une partie des coûts des déploiements dans le cadre du Programme PIP, tous les coûts de mission d'évaluation des besoins, tous les coûts de soutien du quartier général de la GRC en plus de gérer tous les aspects financiers des déploiements.

Source: PE de l'APCC 2016-2021 (mis à jour par le Comité consultatif de l'évaluation)

3.3 Ressources

L'APCC est financé par la réserve pour la paix et la sécurité de l'enveloppe de l'aide internationale (EAI). Le financement de la GRC a été attribué aux niveaux de référence de la GRC. Avant 2016, un financement supplémentaire était disponible pour AMC par l'entremise du Fonds pour la paix et la sécurité mondiales (FPSM) selon le principe du recouvrement des coûts. Le Programme pour la stabilisation et les opérations de paix (PSOP) a remplacé le FPSM en 2016. SP n'a pas de financement réservé par l'EAI ou le PSOP pour les activités liées à l'APCC.

Au cours de la période d'évaluation quinquennale, 228,2 millions de dollars ont été approuvés et 147,5 millions de dollars ont été dépensés. Pour tous les ministères partenaires, les montants réels annuels dépensés se situaient entre 23,53 millions de dollars (2017-2018) et 33,07 millions de dollars (2019-2020). L'écart annuel entre les dépenses approuvées et les dépenses réelles variait de 50 % (2017 2018) à 80 % (2019-2020). (Voir les tableaux 7 et 8 pour plus de détails.)

Tableau 7 : Dépenses liées au Programme PIP pour 2015-2016 à 2019-2020
M$ 2015-2016 2016-2017 2017-2018 2018-2019 2019-2020 Total
Salaires et fonctionnement (GRC) 25,73 26,86 22,62 18,34 24,93 118,48
Coûts de déploiement rapide Note de fin de texte 2 no data no data no data 0,037 0,078 0,120
Coûts différentiels Note de fin de texte 3 5,76 5,24 4,74 5,15 8,05 28,95
Total 31,48 32,09 27,37 23,53 33,07 147,54

Source: Rapports annuels de l'APCC : onglet_1 Déploiement rapide (Addis-Abeba, Éthiopie, RDC) et rapport final de la CRAC Le total peut ne pas correspondre en raison de l'arrondissement.

Tableau 8 : Écart entre les dépenses approuvées liées au Programme PIP et les dépenses de 2015-2016 à 2019 2020
M$ Dépenses approuvées Dépenses Écart en dollars (A-B) % des dépenses approuvées (B/A)
Salaires et fonctionnement Déploiement rapide Coûts différentiels Total (A) Salaires et fonctionnement Déploiement rapide Coûts différentiels Total (B)
2015-2016 35,0 no data 11,4 46,4 25,73 no data 5,76 31,48 14,9 68 %
2016-2017 35,0 no data 11,4 46,4 26,86 no data 5,24 32,09 14,3 69 %
2017-2018 35,9 no data 11,4 47,3 22,62 no data 4,74 27,37 20,0 58 %
2018-2019 35,5 no data 11,4 46,9 18,34 0,037 5,15 23,53 23,4 50 %
2019-2020 29,8 no data 11,4 41,2 24,93 0,078 8,05 33,07 8,2 80 %
Total 171,2 no data 57,0 228,2 118,48 .12 28,95 147,54 80,7 65 %

Source: Rapport d'autorisation d'affectation

Le financement total par ministères partenaires est indiqué au Tableau 9. Au cours des cinq années, la GRC a dépensé 118,6 millions de dollars (69 %) et AMC a dépensé 28,9 millions de dollars (51 %).

Tableau 9 : Financement total du Programme PIP par les ministères partenaires de 2015-2016 à 2019-2020 Note de fin de texte 4
Partenaire Approuvé Dépensé Écart ($) Écart (%)
Gendarmerie royale du Canada 171,2 118,6 52,6 69,27
Affaires mondiales Canada 57,0 28,9 28,1 50,70
Sécurité publique Canada no data no data no data no data
Total (M$) 228,2 147,5 80,7 64,63

Source : Document du CT comprenant les frais généraux du Ministère (fichiers de calcul fédéraux fondés sur le rapport d'autorisation d'affectation)

Comme l'indique le Tableau 10, le nombre de déploiements a varié d'un minimum de 58 (2018-2019) à un maximum de 114 en 2016-2017. Le nombre d'employés de la Direction générale de la GRC (Programme PIP) variait entre 43 et 50 équivalents temps plein (ETP). Le ratio des déploiements par rapport au personnel des missions internationales de paix de la GRC variait de 1,3:1 à 2,4:1.

Tableau 10 : Nombre de missions dans le cadre du Programme PIP, de déploiements et d'employés de la GRC de 2015-2016 à 2019-2020
no data 2015-2016 2016-2017 2017-2018 2018-2019 2019-2020
Nombre de missions 8 10 8 10 7
ETP de la GRC 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00
ETP réels de la GRC 50,25 47,47 46,74 43,48 45,79
Déploiements réels (moyenne) 96,16 114 80,67 57,92 93
Ratio des déploiements aux ETP de la GRC 1,92:1 2,40:1 1,72:1 1,3:1 2,03:1
Salaires (réels), y compris les services internes 8,82 8,89 8,35 7,49 8,47
Paiement des avantages sociaux des employés (RASE) 1,86 1,90 1,98 1,7 3,89
Salaire total, y compris le RASE 10,68 10,79 10,33 9,19 12,36

Source : Rapports annuels de l'APCC

Les types de déploiements se divisent en deux groupes : opérationnels et autres. Le nombre de déploiements varie considérablement d'un groupe à l'autre – la grande majorité d'entre eux sont opérationnels.

  • Déploiements opérationnels : plus long terme et comprennent ceux dans les opérations internationales de soutien de la paix, auprès des cours et tribunaux internationaux et les déploiements bilatéraux.
  • Autres déploiements : affectations à court terme et comprennent des initiatives de formation à court terme, des activités d'intervention rapide et des déploiements aux fins de l'élaboration de politiques et de normes internationales.

Comme l'indiquent le Tableau 11 et le Diagramme 2, le nombre de déploiements opérationnels bilatéraux est passé de zéro (0) en 2015-2016 à 38 en 2019-2020. À l'inverse, le nombre de déploiements opérationnels dans des opérations internationales de soutien de la paix (multilatérales) a diminué, passant de 95 en 2015-2016 à un creux de 35 en 2018-2019.

Tableau 11 : Types de déploiements dans le cadre du Programme PIP de 2015-2016 à 2019-2020
no data 2015-2016 2016-2017 2017-2018 2018-2019 2019-2020
Opérationnel : Opérations internationales de soutien de la paix 94,58 112 61,1 35 50,8
Opérationnel : Cours et tribunaux internationaux 1 1 1 1 1
Opérationnel : Déploiements bilatéraux 0 1 18,4 22 38
Autre : Initiatives de formation à court terme 0,58 0 0,17 0 3
Autre : Activités d'intervention rapide 0 0 0 0 0,2
Autre : Élaboration de politiques et de normes internationales 0 0 0 0 0
no data 96,16 114 80,67 58 93

Source : Rapports annuels de l'APCC

Diagramme 2 : Types de déploiements dans le cadre du Programme PIP de 2015-2016 à 2019-2020

Types de déploiements dans le cadre du Programme PIP de 2015-2016 à 2019-2020
Types de déploiements dans le cadre du Programme PIP de 2015-2016 à 2019-2020
Diagramme 2 - Version texte

Un graphique à barres superposées illustrant les types de déploiements dans le cadre du PMIPMP sur une période de cinq ans, de l'exercice 2015-2016 à celui de 2019-2020.

En 2015-2016, 94,58 déploiements ont été désignés comme Opérationnel : Opérations internationales de soutien de la paix, 1 comme Opérationnel : Cours et tribunaux internationaux, 0 comme Opérationnel : Déploiements bilatéraux, et 0,58 comme Autre : Initiatives de formation à court terme.

En 2016-2017, 112 déploiements ont été désignés comme Opérationnel : Opérations internationales de soutien de la paix, 1 comme Opérationnel : Cours et tribunaux internationaux, 1 comme Opérationnel : Déploiements bilatéraux, et 0 comme Autre : Initiatives de formation à court terme.

En 2017-2018, 61,1 déploiements ont été désignés comme Opérationnel : Opérations internationales de soutien de la paix, 1 comme Opérationnel : Cours et tribunaux internationaux, 0,17 comme Opérationnel : Déploiements bilatéraux, et 0 comme Autre : Initiatives de formation à court terme.

En 2018-2019, 35 déploiements ont été désignés comme Opérationnel : Opérations internationales de soutien de la paix, 1 comme Opérationnel : Cours et tribunaux internationaux, 22 comme Opérationnel : Déploiements bilatéraux, et 0 comme Autre : Initiatives de formation à court terme.

En 2019-2020, 51 déploiements ont été désignés comme Opérationnel : Opérations internationales de soutien de la paix, 1 comme Opérationnel : Cours et tribunaux internationaux, 38 comme Opérationnel : Déploiements bilatéraux, et 0,2 comme Autre : Initiatives de formation à court terme.


4.0 Constatations

4.1 Atteinte des objectifs internationaux en matière de paix et de sécurité

Constatation no 1

Les policiers canadiens ont contribué à un certain nombre d'opérations multilatérales de paix visant à renforcer la primauté du droit et les droits de la personne. Pendant leur participation, ils ont fait progresser les valeurs et les intérêts canadiens et ont été respectés pour leurs compétences professionnelles.

Dans le cadre de l'APCC, des policiers ont été déployés dans de nombreuses missions multilatérales dirigées par l'ONU, l'UE et d'autres partenaires internationaux. Les rôles dans ces missions étaient variés et comprenaient l'élaboration et la prestation de formation et de présentations, la prestation de soutien et de mentorat aux unités de patrouille et la prestation de conseils stratégiques. Le Tableau 12 met en évidence des éléments des missions multilatérales récentes.

Tableau 12 : Missions multilatérales de 2015-2016 à 2019-2020
Nations Unies
  • Haïti (MINUSTAH, MINUJUSTH, BINUH) et Mali (MINUSMA)
  • Institut des Nations Unies pour la formation et la recherche (UNITAR)
  • Mission permanente du Canada auprès des Nations Unies à New York (PRMNY)
  • Soutien aux cours de formation préalable de la SAAT
Union européenne
  • RCUE-Sahel (Mali)
  • MCUE-Ukraine
  • MCUE-Iraq et EUPOL-COPPS (Cisjordanie)
Autres partenaires internationaux
  • Cour pénale internationale (CPI)
  • Conseiller supérieur de la police pour l'Afrique
  • OP PROTEUS, USSC (Palestine)

Voici des exemples de contributions aux opérations multilatérales de paix illustrées par les études de cas :

Haïti
Au cours des 16 dernières années, des policiers canadiens ont contribué à de nombreuses missions de l'ONU en assurant la direction et le soutien de la Police nationale d'Haïti (PNH). Parmi les contributions récentes, mentionnons la nomination en 2018 d'un policier canadien à titre de commissaire de police de l'ONU pour la Mission des Nations Unies pour l'appui à la Justice en Haïti (MINUJUSTH), et l'établissement d'un bureau spécialisé de la PNH sur la VSS, c. à d. l'Unité de lutte contre les crimes sexuels (ULCS). Depuis sa création, l'ULCS a offert des cours de formation et des séminaires, assuré le mentorat, coordonné des ateliers, organisé des conférences internationales sur la VSS et fourni à la PNH de l'équipement et une infrastructure sécuritaires.
Mali
Dans le cadre du renforcement des capacités de l'Union européenne (RCUE) au Sahel, les policiers canadiens ont fourni de la formation et des conseils stratégiques et assuré le renforcement des capacités des forces de sécurité locales (Mali et autres forces du G5 du Sahel).
Ukraine
Dans le cadre de leur rôle au sein de la Mission de conseil de l'Union européenne (MCUA) en Ukraine, des policiers canadiens ont appuyé les RSS civiles locales en fournissant des conseils stratégiques et un soutien pratique pour des mesures de réforme précises avec le PNU.

Les policiers déployés et les partenaires internationaux ont indiqué que les Canadiens sont appréciés par les dirigeants des missions multinationales en tant que conseillers clés, et leur valeur a été démontrée par la capacité d'obtenir des rôles importants dans certaines missions. Les Canadiens sont respectés pour leurs compétences professionnelles et personnelles, notamment les suivantes :

  • honnêteté et ouverture;
  • intégrité et solide éthique de travail;
  • établissement de relations;
  • compétences et formation;
  • volonté de collaborer avec les pays d'accueil pour aider à définir leurs besoins et la meilleure solution pour eux;
  • engagement ferme à l'égard des droits de la personne dans le respect de la diversité et de l'inclusion;
  • connaissance spécialisée des services de police de proximité et de la violence familiale;
  • capacité d'expression multilingue.

Certains policiers visés par le Programme PIP ont indiqué qu'eux-mêmes et d'autres collègues en déploiement ont défendu les valeurs et les normes opérationnelles canadiennes dans les pays hôtes. Ils ont fait campagne pour faire en sorte que les patrouilles policières soient plus sécuritaires, en incluant des véhicules de l'ONU plus sécuritaires et opérationnels, des escortes blindées et une formation obligatoire sur les approches sûres et sécuritaires dans les environnements sur le terrain (ASSET). Les policiers déployés dans le cadre du Programme PIP ont également laissé entendre que les Canadiens ont été sous-utilisés dans certaines missions multilatérales et que, dans la mesure du possible, on pourrait chercher des occasions de leur confier d'autres rôles de leadership (voir la constatation no 15).

Nous sommes ravis quand les Canadiens sont aux commandes. Notre [collègue] a proposé un nouvel ensemble d'horaires et de procédures de patrouille. Il a été présenté au commandant régional et celui-ci travaille à sa mise en œuvre. Voilà le genre d'influence que nous exerçons en veillant à ce que les patrouilles soient plus sécuritaires pour tous.

Policier déployé dans le cadre de l'APCC (Mali)

Constatation no 2

L'APCC a contribué à appuyer les efforts internationaux visant à faire progresser la justice transitionnelle grâce à un déploiement auprès de la Cour pénale internationale. On ne sait pas dans quelle mesure ce niveau d'engagement appuie l'objectif en ce qui concerne l'APCC.

L'examen de la documentation a révélé que la justice transitionnelle consiste en des mesures judiciaires et non judiciaires mises en œuvre afin de remédier aux séquelles laissées par les violations des droits de la personne. Ces mesures comprennent des poursuites criminelles, l'établissement de commissions de vérité, des programmes de réparation et divers types de réformes institutionnelles Note de fin de texte 5 .

Un déploiement dans le cadre de l'APCC était directement lié à la justice transitionnelle – une affectation d'un an dans le cadre du Programme PIP en 2018-2019 auprès de la Cour pénale internationale (CPI) à La Haye, aux Pays-Bas.

  • Par l'entremise d'une organisation non gouvernementale (ONG), Justice Rapid Response, un policier canadien a été choisi pour jouer le rôle d'enquêteur en matière de VSS en regard de violations des droits de la personne perpétrées en République centrafricaine (RCA).
  • Le policier a travaillé avec des partenaires de l'application de la loi à l'échelle mondiale pour mener des enquêtes, en prévision des procédures judiciaires, sur de présumés crimes de guerre et crimes contre l'humanité.

Les données du programme indiquent que ce déploiement était une affectation ponctuelle. Les personnes interrogées qui connaissaient bien cette affectation ont laissé entendre que l'on avait raté une occasion d'établir un plan de relève de la mission, même si le travail entrepris avait été très bien reçu. L'APCC pourrait accorder la priorité à de nouvelles occasions d'assumer – ou de continuer – des rôles internationaux aussi valables.

Bien que la grande majorité des déploiements dans le cadre de l'APCC ne portent pas directement sur des questions propres à la justice transitionnelle, certaines des personnes interrogées ont laissé entendre que dans certains ETFC, comme au Mali, il est difficile de cerner les impacts de l'APCC sans tenir compte du lien avec la justice transitionnelle dans le reste de l'Afrique de l'Ouest.


Constatation no 3

Les policiers canadiens ont contribué à établir un lien de confiance entre les populations locales et l'État, principalement en contribuant à l'établissement d'un principe de base de la loi et de l'ordre, ainsi qu'en établissant des relations avec les gouvernements pour aider à préparer le terrain à des changements de politique.

L'analyse documentaire Note de fin de texte 6 et les données recueillies au cours des entrevues indiquent que l'impunité et la corruption sont monnaie courante dans de nombreux EFTC. La primauté du droit est entravée par les dynamiques politiques historiques et difficiles de ces pays, ainsi que par le manque occasionnel de volonté organisationnelle de modifier les politiques existantes Note de fin de texte 7 Note de fin de texte 8 , . Il faut un soutien politique du plus haut niveau – ainsi que du temps – pour apporter des changements transformationnels et assurer la viabilité de ces EFTC Note de fin de texte 9 Note de fin de texte 10 , .

Comme l'illustrent les exemples d'études de cas ci dessous, les réflexions des personnes interrogées indiquent que malgré ces défis, en l'essence, l'APCC aide à rétablir la primauté du droit :

  • Les Canadiens apportent une expérience qui va au-delà du maintien de l'ordre, y compris l'établissement de relations avec les gouvernements, pour aider à préparer le terrain à des changements de politiques.
  • Les efforts de l'APCC ont relativement bien réussi à aider à établir les principes fondamentaux de loi et l'ordre en renforçant la capacité des organismes locaux d'application de la loi, l'un des aspects de la primauté du droit.
Haïti
Comme il a été mentionné, en 2018, un policier canadien a été nommé commissaire de police de la MINUJUSTH en Haïti. Dans ce rôle consultatif, le commissaire travaille avec les gouvernements locaux pour renforcer les services policiers efficaces et planifier une réforme des services de police en Haïti. Bien que ne faisant pas initialement partie de l'APCC et le Programme PIP, il s'agissait d'une approche innovante qui a été utilisée en Haïti, a bien fonctionne et pourrait être considérée comme allant de l'avant.
Ukraine
En travaillant avec la PNU pour former et encadrer les patrouilleurs de la police, et en collaborant avec d'autres donateurs internationaux, en particulier par l'entremise de l'Académie des patrouilleurs de la Police, la MCPU a appuyé le renforcement des capacités des organismes locaux d'application de la loi.

Constatation no 4

De façon indirecte, les policiers canadiens ont appuyé le rétablissement des institutions locales d'application de la loi en modélisant les normes du maintien de l'ordre démocratique et en fournissant un soutien limité à la réforme institutionnelle. Des efforts parallèles visant à réformer le système de justice pénale (police, prisons, appareil judiciaire, tribunaux), ainsi que les institutions policières, sont nécessaires pour réduire au minimum le risque d'érosion des gains obtenus en matière de capacité de la police.

L'examen des documents Note de fin de texte 11 et les données recueillies au cours des entrevues ont permis de cerner les défis à relever dans l'ensemble du système de justice pénale (police, prisons, appareil judiciaire, tribunaux) dans les pays où des policiers sont déployés dans le cadre de l'APCC :

  • En ce qui concerne le commandement et le contrôle, il existe un besoin de renforcer les capacités au niveau des dirigeants des forces policières locales et dans l'ensemble du système de justice pénale.
  • Les politiques de recrutement, de promotion et de maintien en poste de la police locale doivent refléter un système plus transparent et fondé sur le mérite.
  • De nombreux services de police locaux n'offrent pas la rémunération et l'équipement adéquats pour leurs policiers. Certains répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué avoir observé des progrès sur les plans de la dotation et de l'équipement au sein des services de police locaux. D'autre part, certaines des personnes interrogées ont indiqué que le manque de rémunération et d'équipement représentait un défi important pour le moral et le maintien en poste des policiers locaux.
  • Il y a un besoin de se doter de plus d'expertise technique, peut-être par le déploiement de civils dans le cadre de l'APCC, pour appuyer la capacité au sein du système de justice pénale, en général, et la coordination des services de police avec ce celui-ci.

Le Canada est un acteur actif dans l'une des réformes les plus visibles en Ukraine… cela transmet aux Ukrainiens le message qu'ils peuvent apporter des réformes. Lorsque les policiers se comportent mieux, réagissent mieux aux crimes et établissent un dialogue de confiance, ils sont perçus comme une force qui protège la population. Il s'agit d'un message fort adressé à l'ensemble du pays dont le Canada est en grande partie responsable.

Partenaire international de l'APCC (Ukraine)

Chaque mission comporte des défis distincts, et les stratégies de l'APCC et le Programme PIP doivent s'adapter aux besoins locaux. Les données recueillies au cours des entrevues indiquent qu'en s'appuyant sur un engagement de haut niveau à l'égard de normes policières démocratiques, les policiers canadiens ont appuyé le rétablissement des institutions locales d'application de la loi. Des exemples sont fournis dans les études de cas décrites ci-dessous.

Haïti
Au cours des 16 dernières années, la PNH a eu de la difficulté à maintenir et à renforcer les changements apportés par les missions de l'ONU. La durabilité exigera des réformes du système de justice pénale. Le Canada a appuyé le rétablissement des institutions de justice pénale en Haïti en donnant des conseils sur les plans d'action, en s'efforçant de remédier aux mauvaises conditions dans les prisons et en soutenant les populations vulnérables (p. ex. enfants victimes de violence, victimes de violence familiale) dans leur participation au système.
Mali
La mission consiste à établir un lien de confiance avec le gouvernement malien et les services de police locaux, ainsi qu'à travailler à l'échelle locale avec les professionnels de l'application de la loi pour renforcer les capacités et modéliser les pratiques policières conformément aux obligations internationales en matière de droits de la personne.
Ukraine
Des réformes de la police s'imposent dans l'ensemble du système de justice pénale. Les policiers de la MCUE-Ukraine ont travaillé à la réforme en élaborant des plans d'action, des projets de loi, une stratégie globale de sécurité nationale et diverses initiatives liées au genre.

Sans le renforcement des capacités des prisons, de l'appareil judiciaire et des tribunaux, la chaîne de la justice pénale est incomplète, ce qui mine les efforts déployés pour promouvoir la primauté du droit et bâtir la confiance entre les populations locales et l'État.


Constatation no 5

L'APCC et le Programme PIP ont contribué au renforcement des capacités des services de police locaux par la prestation de formation et de mentorat pour les policiers locaux. Il est possible de continuer à améliorer les effets du programme grâce à une planification plus ciblée et stratégique de la mission, à la mesure des résultats et à des déploiements.

Certaines des personnes interrogées ont indiqué que l'effet le plus important du Programme PIP résulte des activités d'enseignement et de mentorat offertes aux policiers locaux, tant en classe que sur le terrain.

  • Des cours sur divers sujets ont été élaborés et donnés, y compris (mais sans s'y limiter) la police de proximité, les enquêtes sur la violence familiale, les enquêtes criminelles, la désescalade des incidents critiques, la facilitation de l'apprentissage des adultes et le leadership.
  • Dans certaines missions, les policiers ont indiqué que leur rôle consistait également à participer à des patrouilles locales, ce qui leur a permis d'offrir un encadrement direct en offrant consultation, conseils et orientation en temps réel.

Nous avons surtout été efficaces pour changer les choses sur le terrain et bâtir la prochaine génération de dirigeants et de gestionnaires; voilà où nous avons eu le plus d'impact.

Policier déployé dans le cadre de l'APCC (Ukraine)

Bon nombre de répondants à l'enquête CIVPOL et au sondage postérieur à la formation de la PNU s'entendaient pour dire que, dans une certaine mesure, les organismes locaux d'application de la loi ont appliqué ce qu'ils ont appris ou tiré de l'aide pour améliorer leurs connaissances et leurs pratiques policières.

L'expertise canadienne en matière de services de police de proximité et de diversité des genres a été particulièrement précieuse :

  • Certaines des personnes interrogées et de nombreux répondants au questionnaire de la société civile ukrainienne ont indiqué que le changement transformationnel, dans les pays où il y a de la corruption au sein du gouvernement et de la police, exige des changements dans les attitudes et les approches des services de police. Ils ont indiqué que l'expertise de l'APCC et le Programme PIP en matière de police de proximité est un élément clé de cet effort. L'accent accru mis sur les principes de police de proximité (fonction publique) avec la police de patrouille, plutôt que sur la punition, a été essentiel.
  • Certaines des personnes interrogées et de nombreux répondants au questionnaire sur le leadership de la PNU ont indiqué que les Canadiens ont prêché par l'exemple pour promouvoir le rôle des femmes dans les services de police en déployant des femmes pour occuper des rôles de direction et en leur offrant des occasions d'encadrer d'autres femmes dans le cadre de leur travail auprès de patrouilleurs de la police. On a intégré du contenu qui tient compte des différences entre les sexes aux plans de réforme stratégique et au matériel de formation (scénarios) des patrouilleurs de la police.

… Il s'agit maintenant de savoir comment interagir avec les clients et la collectivité et les mobiliser, de comprendre les fondements de la police de proximité, de se rendre dans la collectivité et de comprendre ses problèmes. L'intervention passe maintenant par la communication, et non pas par la façon d'utiliser son arme à feu ou son gaz poivré, et sur l'utilisation de sa « ceinture » de communication.

Policier participant à l'APCC (Ukraine)

Comme l'illustrent les études de cas ci-dessous sur Haïti, le Mali et l'Ukraine, la nature des effets du renforcement des capacités policières a varié selon la mission, et il est possible de continuer à améliorer les résultats par une planification stratégique à long terme, la mesure des résultats et des déploiements ciblés.

Haïti
Grâce à la formation et au mentorat des policiers sur le terrain, les personnes interrogées qui ont participé à la mission ont signalé un niveau accru de professionnalisme et une amélioration de la capacité de la PNH à gérer les troubles de l'ordre. Une contribution particulièrement fructueuse et durable a été l'établissement d'une Unité de lutte contre les crimes sexuels (ULCS). Pour la suite des choses, les possibilités comprennent l'évolution du plan stratégique actuel à l'élaboration duquel les policiers canadiens ont participé, y compris des déploiements axés sur les domaines de l'infrastructure, de l'élaboration de programmes d'études, de la formation en compétences techniques et de l'égalité des sexes.
Mali
Tout au long de la courte durée de cette mission, les efforts de renforcement des capacités ont été limités en raison des difficultés locales liées au moment choisi (p. ex. attaques terroristes, politique) et aux ressources humaines (p. ex. nombre minimal de policiers affectés ensemble, policiers réaffectés à d'autres tâches). En plus du mentorat offert dans le cadre des patrouilles sur le terrain, les policiers ont donné de la formation par l'entremise de l'École de Maintien de la Paix – Alioune Blondin Beye (EMP-ABB). Pour l'avenir, les possibilités comprennent la poursuite du travail pour comprendre l'environnement de sécurité complexe et en évolution, et des déploiements plus ciblés (p. ex. plus de policiers déployés ensemble, plus de rôles de direction).
Ukraine
La PNU souhaite ardemment se professionnaliser. La mission bilatérale a continué de prendre de l'ampleur pendant la période d'évaluation, passant de 20 à 45 déploiements autorisés. Au cours des cinq dernières années, de nombreux cours et de nombreuses présentations ont été donnés à des patrouilleurs de la police. La formation était fondée sur des scénarios, et les participants ont démontré une bonne compréhension de la matière et ont déclaré appliquer ces connaissances à leur travail. Pour l'avenir, les possibilités comprennent une évaluation plus poussée des besoins locaux, une planification stratégique à plus long terme et la mesure des résultats, ainsi que l'élargissement du rôle de conseiller en matière d'égalité des sexes.

Constatation no 6

Dans certains pays où l'APCC et le Programme PIP ont été actif, la police locale n'a que légèrement réussi à susciter une plus grande confiance et une meilleure acceptation de la part des acteurs de la société civile et du public qu'elle sert.

Bien que les activités liées à l'APCC et le Programme PIP aient appuyé la réforme des services de police et le renforcement des capacités, il y a peu de données probantes permettant d'établir un lien entre ces efforts et une incidence directe sur la confiance plus générale du public dans les pays hôtes. Dans chacun des pays où des policiers ont été déployés dans le cadre de l'APCC, le contexte local est encore instable et en évolution. L'examen de la documentation indique que cette réalité a une incidence sur la confiance du public envers les services de police et qu'il faudra peut-être attendre une autre génération avant que des changements transformationnels significatifs se concrétisent. Près de la moitié des personnes interrogées, qui vivaient et travaillaient dans les pays hôtes, ont indiqué qu'il y persistait encore beaucoup de méfiance du public à l'égard des institutions policières. Cela dit, on a également souligné que la police de proximité a été un pilier de la réforme des services de police, qu'elle fait maintenant davantage partie de la collectivité, et que les policiers canadiens déployés et les policiers locaux établissent davantage de liens avec la collectivité.

À Haïti, la police locale se trouve dans une meilleure posture qu'il y a quelques années, et ce, grâce aux efforts déployés par le Canada.

Policier déployé dans le cadre de l'APCC (PRMNY)

Comme l'illustrent les études de cas ci-dessous, en Haïti et en Ukraine, les policiers locaux sont maintenant un peu mieux acceptés et inspirent légèrement plus de confiance.

Haïti
Après près de deux décennies de renforcement des capacités policières par des partenaires internationaux, les personnes interrogées qui connaissent bien le contexte local ont indiqué que les Haïtiens sont maintenant plus à l'aise avec leur propre force policière et comprennent mieux les défis de la PNH. En partenariat avec des organisations de la société civile, des policiers canadiens ont entrepris un travail discret, mais percutant, pour soutenir les victimes de VSS. L'ULCS est une unité spécialisée robuste et compétente qui possède les moyens et les connaissances nécessaires pour assurer le respect des soins aux victimes et un traitement professionnel des cas de VSS, conformément aux normes internationales. Cette unité établit les efforts de prévention de la VSS au sein du service de police national et fait la promotion d'une approche durable à l'égard de la lutte contre les crimes de VSS (p. ex. par des changements concrets dans la façon dont les victimes sont accueillies et traitées).
Ukraine
Les personnes interrogées qui connaissent bien le contexte local ont indiqué que les citoyens ont l'impression que la PNU est, dans l'ensemble, une meilleure force policière que ce qu'était la milice, même si on ne lui fait pas encore entièrement confiance. Une enquête nationale menée en Ukraine en 2019 a révélé que 50 % des répondants ne faisaient pas confiance à la police. Les répondants ont indiqué les « réserves » suivantes en ce qui concerne la confiance envers la police : incompétence (39 %), corruption (37 %), réticence à protéger le « citoyen ordinaire » (31 %), lien ténu avec la population (25 %) et impunité des policiers (21 %) Note de fin de texte 12 . Les répondants de la société civile d'Ukraine ont indiqué qu'ils ont un faible niveau de confiance envers la police pour assurer la sécurité de leurs collectivités, et ont mentionné que les groupes marginalisés sont les plus vulnérables. Ils ont également mentionné la perception voulant que les patrouilleurs de la police plus jeunes et ayant intégré la force plus récemment soient mieux formés et se sont engagés pour les bonnes raisons.

4.2 Maximiser les avantages pour la sécurité au Canada

Constatation no 7

En participant à des missions, les policiers canadiens acquièrent des compétences professionnelles transférables à leur organisation d'attache à leur retour au Canada. Il est possible d'exploiter les nouvelles compétences individuelles au profit des policiers, des organisations policières et des collectivités locales.

Certaines des personnes interrogées, la majorité des répondants à l'enquête CIVPOL et l'évaluation précédente Note de fin de texte 13 ont indiqué que les policiers évoluent sur le plan professionnel pendant qu'ils sont en mission. Les compétences améliorées comprenaient les suivantes :

  • Acquisition des compétences générales : résolution de problèmes, débrouillardise, souplesse, leadership et esprit d'équipe, expérience de supervision, aptitudes d'enquête et à la réflexion stratégique;
  • Acquisition de connaissances techniques : cybercriminalité et crime organisé, violence sexuelle et sexiste, élaboration de programmes d'études et enseignement aux adultes, nouvelles langues (créole, ukrainien);
  • Travailler dans des environnements culturels complexes : sensibilisation et sensibilité interculturelles.

L'examen des documents (en particulier les rapports annuels de l'APCC) et les données recueillies au cours des entrevues ont fait ressortir que les nouvelles connaissances et compétences peuvent être transférées à la pratique policière une fois les policiers de retour au Canada. Cependant, l'examen des documents, y compris l'évaluation précédente, et les données recueillies au cours des entrevues ont indiqué que le programme ne fait pas un suivi méthodique des avantages pour le Canada ni ne les exploite.

Les possibilités comprennent :

  • Un examen des avantages pour le Canada Note de fin de texte 14 effectué en 2016 a révélé qu'il serait utile de documenter et de partager plus systématiquement les expériences individuelles de la mission et après la mission.
  • Selon quelques-unes des personnes interrogées, la tenue d'entrevues postérieures à une mission (p. ex. trois mois après le retour) permettrait peut-être d'obtenir plus facilement des commentaires des services de police canadiens sur les avantages que procurent les déploiements pour les organisations policières et les collectivités locales ici au Canada.
  • Parmi les autres suggestions, mentionnons un échange d'information plus important et plus fréquent (pas seulement ponctuel), comme des discussions continues avec les services policiers partenaires au Canada, et la communication des avantages pour le Canada aux partenaires du gouvernement fédéral.

De plus, les efforts récents visant à communiquer les avantages rattachés aux déploiements en missions aux services policiers partenaires au Canada pourraient être renforcés à des fins de recrutement. Ces efforts comprenaient la réalisation d'une vidéo soulignant les avantages pour le Canada des affectations de policiers canadiens au maintien de la paix (2018) et une fiche d'information d'une page sur la conversion des compétences acquises en missions en compétences utilisées en milieu de travail (2019).

4.3 Intégration de l'optique de l'ACS+

Constatation no 8

L'APCC et le Programme PIP ont accordé la priorité à l'ACS+ et adopté les approches suivantes : le déploiement de femmes dans des opérations de paix, notamment dans des rôles de direction; l'adoption d'une approche axée sur l'égalité des sexes dans la majorité de ses missions et l'intégration de considérations liées à l'égalité des sexes dans le travail des missions internationales de paix (MIP) de la GRC. Il est possible de continuer à améliorer les politiques et les pratiques opérationnelles afin d'accroître le recrutement et la participation de policières.

Déploiement de policières dans des opérations de paix

Les données de l'examen des documents Note de fin de texte 15 et des entrevues indiquent que les partenaires de l'APCC se sont engagés à atteindre et/ou à dépasser les cibles de l'ONU pour ce qui est du nombre de policières dans les rôles des opérations policières de maintien de la paix. Les données sur le rendement indiquent que le pourcentage annuel de l'ACPP a fluctué (de 14 à 48 %). Depuis 2017-2018, il a toujours été près ou bien au-dessus des cibles mobiles de 20 % (2018), 21 % (2019) et 22 % (2020) de l'ONU.

Diagramme 3 : Pourcentage de nouveaux déploiements de policiers et de policières par exercice de 2015-2016 à 2019-2020

Diagramme 3 : Pourcentage de nouveaux déploiements de policiers et de policières par exercice de 2015-2016 à 2019-2020
Diagramme 3 : Pourcentage de nouveaux déploiements de policiers et de policières par exercice de 2015-2016 à 2019-2020
Diagramme 3 - Version texte

Un graphique à barres superposées illustrant le pourcentage de nouveaux déploiements de policiers et de policières dans le cadre du PMIPMP sur une période de cinq ans, de l'exercice 2015-2016 à celui de 2019-2020.

En 2015-2016, les déploiements étaient constitués à 72 % de policiers et à 28 % de policières.

En 2016-2017, les déploiements étaient constitués à 52 % de policiers et à 48 % de policières.

En 2017-2018, les déploiements étaient constitués à 82 % de policiers et à 18 % de policières.

En 2018-2019, les déploiements étaient constitués à 86 % de policiers et à 14 % de policières.

En 2019-2020, les déploiements étaient constitués à 76 % de policiers et à 24 % de policières.


Les policières canadiennes ont donné l'exemple. Dans le cadre de l'APCC, des femmes ont été déployées dans des postes de direction clés et à titre de conseillères en matière d'égalité des sexes dans les missions, notamment dans les postes suivants :

  • Commandants de contingent dans les missions en Haïti, en Iraq et au Mali;
  • Conseillers supérieur de police à la Mission permanente du Canada auprès des Nations Unies à New York (PRMNY);
  • Formateur expert pour l'Institut des Nations Unies pour la formation et la recherche (UNITAR);
  • Conseillers en matière d'égalité des sexes pour la MPCU (Ukraine) et la MCUE-Iraq.

Promouvoir le souci de l'égalité des sexes dans la majorité des missions

Des progrès ont été réalisés depuis l'évaluation précédente, qui a soulignait que « […] il y avait peu de preuves tangibles démontrant que l'égalité des sexes est stratégiquement prise en compte dans les critères de sélection, la planification et la mise en œuvre des missions » Note de fin de texte 16 .

Un examen documentaire de certains rapports de reconnaissance de l'APCC a révélé que l'ACS+ a été intégrée à l'évaluation des besoins avant les nouvelles missions. Les pays hôtes reflètent souvent des valeurs patriarcales dominées par les hommes. Certaines des personnes interrogées et de nombreux répondants à l'enquête CIVPOL ont souligné les défis suivants pour les policières déployés dans le cadre du Programme PIP et les policières œuvrant localement :

  • les affectations sont limitées à des rôles administratifs par opposition à des rôles de première ligne ou de gestion;
  • on ne leur fait pas confiance dans les situations dangereuses;
  • elles sont négligées en ce qui concerne la formation ou les promotions.

L'examen des documents (y compris les rapports annuels et les plans stratégiques de l'APCC, les rapports de commandant du contingent), le sondage post-formation de la PNU, et les données recueillies au cours des entrevues indiquent que le Programme PIP a travaillé avec ses homologues du pays hôte pour atténuer ces défis et a mis l'accent sur l'égalité des sexes dans la majorité des missions par les moyens suivants :

  • les femmes assument des rôles de leadership et de conseillère en matière d'égalité des sexes au sein des missions (donner l'exemple);
  • le mentorat de policières d'autres pays;
  • l'encouragement de la participation des femmes à tous les cours de formation du Programme PIP;
  • la contribution à la politique et à la formation en matière d'égalité des sexes à l'ONU et dans d'autres forums multilatéraux;
  • l'intégration de l'égalité des sexes et de la diversité dans les programmes de formation;
  • la sensibilisation à la VSS et les enquêtes connexes.

Nos efforts ne sont pas d'offrir une solution occidentale. Nous écoutons le pays hôte et ses policiers et nous les aidons à se développer. Cette relation est née de l'acceptation du bouche-à-oreille. Ce fut une bataille durement gagnée… l'introduction de la formation sur l'égalité des sexes dans tous leurs programmes de formation n'aurait pas été possible sans nous.

Policière déployée dans le cadre de l'APCC (Iraq)

Certaines missions ou les activités reflétaient la dimension de genre comprenaient :

Iraq
La conseillère dédiée à la question de l'égalité des sexes a fait la promotion de la valeur des policières, par des efforts de sensibilisation du gouvernement et de cours de formation policière réservés aux femmes.
Cisjordanie
La policière déployée dans le cadre de l'APCC occupe le poste de conseillère policière auprès de l'unité de la protection de la famille dans le cadre de la mission auprès du Bureau de coordination de l'UE pour le soutien de la police palestinienne (EUPOL COPPS).
CPI
Une policière a été enquêteuse dans le cadre de l'enquête de la CPI sur la VSS en RCA.
UNITAR
Une policière a été détachée pour assurer l'intégration des considérations liées à l'égalité des sexes dans les documents et les lignes directrices de l'UNITAR.
PRMNY
Une conseillère supérieure de police (femme) a entrepris des travaux pour appuyer l'intégration de la dimension de genre par l'entremise des Nations Unies, y compris la coordination de l'élaboration d'initiatives axées sur les rapports sociaux entre les sexes pour la formation préalable de la SAAT des Nations Unies, en plus de contribuer à des initiatives stratégiques liées à l'égalité des sexes à l'ONU.

Les rôles sexospécifiques peuvent empêcher des policières locales de faire leur travail. Les études de cas qui suivent donnent des exemples d'activités liées au Programme PIP qui ont mis l'accent sur l'égalité des sexes pour aborder cette question.

Haïti
Les policières canadiennes ont incarné une représentation positive des femmes dans les services de police, agi comme modèles de rôle, inspiré les autres et favorisé le respect. Les policiers canadiens ont travaillé avec leurs homologues pour les sensibiliser à l'importance d'une plus grande égalité des sexes au sein de la police nationale. Par exemple : Beaucoup d'Haïtiennes n'ont pas de permis de conduire. Les policières qui ne possèdent pas de permis de conduire ne peuvent pas travailler aussi efficacement. Les policières déployées dans le cadre du Programme PIP ont travaillé à promouvoir l'accessibilité pour relever ces types de défis.
Mali
Les policières canadiennes ont participé de façon significative à la mission, y compris dans des rôles de direction, pour montrer que les femmes peuvent faire plus. À l'automne 2019, une déployée dans le cadre du programme PIP a été la première femme à participer à une patrouille de nuit dans la région de Mopti. Même si l'affectation était relativement dangereuse, la présence d'une policière dans une patrouille de nuit a incité d'autres policières de pays participants (notamment de pays africains) à participer à ce type d'initiatives.
Ukraine
Le Canada a offert une image d'inclusivité à l'égard des policières et a favorisé un changement dans la culture policière. En outre, la MPCU comportait un volet de formation sur la violence familiale. Tous les cours comportaient un module d'ACS+, des scénarios et un langage qui reflétaient la diversité. La conseillère en égalité des sexes a joué un rôle central en ce qui a trait à la sensibilisation locale et à la prestation de conseils.

Intégration des considérations liées à l'égalité des sexes dans les missions internationales de paix de la GRC

Le protocole d'entente de l'APCC, la formation précédant le déploiement et la stratégie de recrutement tiennent compte de l'égalité des sexes.

Le protocole d'entente actuel de l'APCC (2016-2021) énonce les engagements à l'appui de l'avancement du Plan d'action national du Canada pour la mise en œuvre des résolutions du Conseil de sécurité des Nations Unies sur les femmes, la paix et la sécurité. Le protocole d'entente indique qu'il incombe aux partenaires de contribuer aux rapports d'étape annuels sur le Plan d'action du Canada. Il stipule que la GRC a pour rôle de maintenir l'expertise et les processus nécessaires pour veiller à ce que les activités liées au Programme PIP tiennent compte des différences entre les sexes.

L'examen des documents (programme et syllabus de la formation précédant le déploiement) et les données recueillies au cours des entrevues ont fait ressortir que la formation axée sur l'égalité des sexes est nécessaire pour toutes les recrues, y compris les types de formation indiqués au Tableau 13.

Tableau 13 : Formation précédant le déploiement axée sur l'égalité des sexes
Femmes, paix et sécurité (GRC) En personne 3 heures
  • comprendre l'égalité des sexes
  • programme sur les femmes, la paix et la sécurité
  • réforme des services de police et programmes prônant l'égalité des sexes
  • document d'information propre à la mission
VSS : Prévention, intervention et surveillance (GRC) En personne 4 heures
  • comprendre la VSS
  • programme et cadre de réglementation relatifs aux FPS
  • comprendre la violence sexuelle liée aux conflits (VSLC)
  • témoignage de première main d'un expert invité qui a servi en mission
  • prévention et intervention en matière de VSS
Cours sur l'ACS+ de Femmes et Égalité des genres Canada (FEGC) En ligne formation à progression autocontrôlée
  • définir les concepts clés de l'ACS+
  • reconnaître comment divers facteurs identitaires peuvent influer sur l'expérience des initiatives du gouvernement fédéral;
  • déterminer comment l'ACS+ peut améliorer la réactivité, l'efficacité et les résultats des initiatives du gouvernement fédéral tout en appliquant certains concepts et processus fondamentaux de l'ACS+
Prévention de l'exploitation et des abus sexuels par le personnel de l'ONU (ONU) En ligne formation à progression autocontrôlée mieux connaître les politiques des Nations Unies sur l'exploitation et les abus sexuels, y compris les comportements prohibés et les conséquences et les répercussions de l'inconduite sexuelle sur le personnel, les opérations sur le terrain et les populations d'accueil

En plus de la formation sur l'ACS+ de l'IPSOT, les répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué avoir bénéficié de ce qui suit :

  • Formation/courriels obligatoires de l'ONU sur la VSS/l'exploitation et les abus sexuels (EAS) et la Boîte à outils de la police des Nations Unies pour l'égalité des genres;
  • les cours de l'Institut de formation aux opérations de paix (POTI) axés sur le maintien de la paix à l'échelle internationale, y compris la prévention de la violence faite aux femmes et la promotion de l'égalité des sexes dans le maintien de la paix;
  • la participation à des événements locaux axés sur le genre et la diversité dans leur pays d'accueil.

Possibilités de recrutement des femmes

L'examen des documents et les données recueillies au cours des entrevues ont révélé qu'une stratégie de communication du Programme PIP cible le recrutement des femmes; elle comprend des bulletins de possibilités d'emploi encourageant les femmes à présenter leur candidature, et des articles de fond externes sur les policières du maintien de la paix.

Les personnes interrogées ont également mentionné les difficultés liées au recrutement de femmes :

  • le faible ratio (1:5) femmes/hommes dans l'ensemble des services de police;
  • certaines exigences liées au conditionnement physique;
  • des préoccupations au sujet de la séparation de la famille et des enfants.

En 2018-2019, en consultation avec ses 26 organismes policiers partenaires, la GRC a mis en œuvre une enquête pour cerner les obstacles qui empêchent les policières de participer à des opérations de maintien de la paix. Les connaissances tirées de cette enquête ont été résumées et diffusées. Les principaux obstacles ont été cernés dans un rapport; ils comprennent les suivants :

  • les contraintes en matière de dotation et de ressources des services de police;
  • les exigences linguistiques pour certaines missions (français requis);
  • le besoin de tenir compte des possibilités et des défis liés aux déploiements de plus courte durée;
  • la besoin d'accroître le rayonnement et la sensibilisation, et le partage des pratiques exemplaires.

Certaines des personnes interrogées, y compris le personnel responsable du Programme PIP à Ottawa et des policiers déployés, ont suggéré des options connexes pour atténuer les difficultés de recrutement, notamment les suivantes :

  • une souplesse accrue quant aux options liées à la durée de déploiement;
  • une réévaluation des exigences liées aux compétences linguistiques (en fonction des besoins linguistiques de la mission) ;
  • revoir l'approche d'évaluation de la condition physique (en fonction des menaces et des exigences de sécurité de la mission) ;
  • l'expansion des réseaux nationaux de policiers partenaires (notant que les partenaires participent sure une base volontaire) ; et
  • la mise à contribution de policières déployées dans le cadre du Programme PIP pour partager leurs expériences avec des recrues potentielles.

Constatation no 9

Depuis la dernière évaluation, les partenaires de l'APCC ont mis en place des mesures supplémentaires et continuent de surveiller et de peaufiner les politiques et les pratiques pour prévenir et traiter tout incident futur d'exploitation et d'abus sexuels par des policiers déployés.

La dernière évaluation de l'APCC a révélé que d'avril 2011 à mars 2015, cinq cas d'inconduite sexuelle ont été signalés (sur environ 600 déploiements). Le personnel du Programme PIP de la GRC a indiqué qu'un (1) cas d'exploitation et abus sexuels (EAS) a été signalé entre avril 2015 et mars 2020 (sur 442 déploiements).

Les données recueillies au cours des entrevues indiquent que l'APCC se veut transparent et responsable des actions des policiers déployés.

L'examen des documents et les données recueillies au cours des entrevues avec des partenaires de l'APCC à Ottawa révèlent comment l'APCC a continué de surveiller et de peaufiner ses politiques et pratiques en matière d'EAS. En voici quelques exemples :

  • Les lettres relatives à la conduite envoyées avant le déploiement, qui font état de la politique de tolérance zéro et des conséquences des infractions en matière d'EAS, ont été signées par toutes les recrues.
  • La formation précédant le déploiement, en particulier sur l'EAS, portait sur la politique de tolérance zéro.
  • Un protocole d'entente mis à jour avec les services de police partenaires, détaillant les attentes en matière d'EAS, a été élaboré et mis en œuvre.
  • Un protocole d'entente potentiel avec l'ONU ou la mise à jour de la lettre d'engagement de l'ONU est en cours d'examen.

L'examen des documents a permis de relever d'autres initiatives récentes de l'APCC visant à prévenir et à combattre toute forme d'EAS par les policiers canadiens déployés :

  • Les partenaires de l'APCC ont élaboré la Stratégie et du Plan d'action du Canada visant à prévenir l'exploitation et les abus sexuels dans le cadre d'opérations de paix des Nations Unies.
  • La GRC, de concert avec le Réseau canadien du savoir policier, a élaboré des modules de formation précédant le déploiement qui décrivent en détail la politique de tolérance zéro en matière d'EAS.

Constatation no 10

Dans le cadre d'un effort plus vaste du gouvernement fédéral, l'APCC a aidé le Canada à respecter ses engagements nationaux et internationaux à l'égard des femmes, de la paix et de la sécurité.

Initiative Elsie sur les femmes dans les opérations de paix (2017) Note de fin de texte 17

L'examen des documents et quelques-unes des personnes interrogées ont mis en lumière le rôle de chef de file du Canada dans l'Initiative Elsie, qui vise à accroître le nombre de femmes Casques bleus déployées dans le cadre d'opérations de paix de l'ONU et à améliorer leurs conditions de travail. En plus d'être constamment près ou bien au-dessus des cibles mobiles de l'ONU pour le déploiement de policières (comme il est précisé à la Constatation no 8), les activités suivantes de l'APCC ont appuyé le rôle de chef de file du Canada dans cette initiative :

  • on a donné des cours de formation préalable à la SAAT pour préparer les candidates dans d'autres pays à réussir les tests requis pour un déploiement dans le cadre d'opérations de paix de l'ONU;
  • prévu de livrer une assistance technique et une formation sur le thème des femmes dans les opérations de maintien de la paix aux institutions policières et aux policiers dans les pays fournisseurs d'effectifs policiers (p. ex. développement d'un plan d'action pour déterminer l'assistance technique et la formation pour la Zambie);
  • on a facilité l'échange d'information et l'analyse de l'expérience des policières du maintien de la paix;
  • on a participé à des conférences et à des réunions internationales (récemment au Nigéria, en Ukraine et en Italie) sur le déploiement de femmes soldats de la paix.

Plan d'action national du Canada pour la mise en œuvre des résolutions du Conseil de sécurité des Nations unies sur les femmes, la paix et la sécurité pour l'exercice 2017-2022 (PANC) (2017) Note de fin de texte 18

Les partenaires du gouvernement fédéral (six ministères, un organisme) qui ont signé ce plan d'action ont chacun élaboré des plans de mise en œuvre. L'examen des documents montre que la GRC a présenté un rapport annuel sur ses activités dans le cadre du PANC.

Comme le montrent de nombreux exemples aux sections 4.1 et 4.3 du présent rapport, l'APCC et le Programme PIP ont fait des contributions dans quatre domaines d'action prioritaires :

  • renforcement de la gouvernance et de la responsabilisation au pays et à l'étranger;
  • amélioration de la capacité d'entreprendre des initiatives liées aux FPS et des analyses comparatives entre les sexes dans la conception et la planification de programmes sensibles à l'égalité des sexes;
  • amélioration des éléments sexospécifiques, y compris la prévention et l'intervention en cas d'exploitation et d'abus sexuels;
  • accent soutenu sur le déploiement d'un plus grand nombre de policières, surtout dans des postes supérieurs ou influents.

Politique d'aide internationale féministe du Canada (PAIFC) (2017) Note de fin de texte 19

Comme l'illustrent de nombreux exemples aux sections 4.1 et 4.3 du présent rapport, les activités liées à l'APCC sont conformes aux objectifs de paix et de sécurité mondiales de la PAIFC :

  • accroître la participation des femmes aux efforts de consolidation de la paix;
  • accroître la capacité des systèmes policiers et judiciaires;
  • former des policiers sur l'intervention dans les cas de VSS;
  • améliorer l'accès à la justice pour les femmes et les filles;
  • politique de tolérance zéro en matière d'EAS.

4.4 Exécution du programme stratégique et adapté

Constatation no 11

Les missions multilatérales et bilatérales ont leur place dans des contextes différents. Un virage vers des engagements bilatéraux et des environnements à risque plus élevé suggère la nécessité de se doter de stratégies appropriées pour répondre aux nouveaux besoins.

La participation à des missions multilatérales et bilatérales comporte des avantages et des défis.

Les missions multilatérales renforcent le nombre et l'infrastructure des missions, tout en permettant l'accès à différents partenaires et pays hôtes. Elles représentent une contribution à un effort plus vaste et peuvent servir de tremplin ou d'amplificateur de force pour les missions bilatérales, et les priorités globales de la politique étrangère canadienne telles que l'engagement avec le maintien de la paix de l'ONU et l'ordre international fonde sur les règles. Parfois, les intérêts et les valeurs du Canada ne correspondaient pas à ceux de ses collègues d'autres pays fournisseurs. L'enquête CIVPOL et les données recueillies au cours des entrevues ont révélé que les contributions canadiennes sont parfois sous-utilisées ou écartées, ce qui réduit d'autant la contribution du Canada et son influence potentielle (voir la constatation no 15).

Les missions bilatérales permettent d'exercer un plus grand contrôle sur la prise de décisions et l'utilisation indépendante des ressources, ce qui permet de s'assurer que les priorités canadiennes sont reflétées. Ces missions garantissent des rôles de leadership. En l'absence de partenaires multilatéraux, les missions bilatérales exigent plus de planification et de coordination stratégiques, de financement et de soutien logistique (p. ex. privilèges, immunités, obligation de diligence, infrastructure, etc.), ainsi qu'un renforcement plus proactif des relations avec une myriade d'intervenants locaux.

La nature et la taille des missions dans le cadre de l'APCC ont changé considérablement au cours des cinq dernières années. Par le passé, les déploiements dans le cade de l'APCC faisaient principalement partie de missions multilatérales de maintien de la paix à long terme en Haïti. Dans le sillage d'une réduction progressive des effectifs de l'ONU au cours des trois dernières années, les missions dans le cadre de l'APCC se sont réorientées vers des déploiements plus ciblés et de moindre envergure. Les missions actuelles sont plus stratégiques et ciblent les rôles clés en matière de formation, de mentorat, d'assistance technique, de leadership et de prestation de conseils.

Par exemple :

  • Depuis 2014, la mission bilatérale en Ukraine, qui compte maintenant environ 45 policiers autorisés, y compris un conseiller en matière d'égalité des sexes, a coordonné ses activités directement avec d'autres pays donateurs afin d'élaborer, d'offrir et d'institutionnaliser la formation policière, et d'amorcer un dialogue avec des homologues de la société civile ukrainienne, en particulier en ce qui concerne les questions de genre et de diversité/d'inclusion.
  • Certaines missions comprennent d'autres déploiements d'envergure moindre à court terme avec des objectifs ciblés. Au printemps 2019, le programme a déployé des spécialistes de l'identité judiciaire en Éthiopie à la suite de l'écrasement du vol 302 d'Ethiopian Airlines. INTERPOL a demandé au personnel de la mission de l'aider à identifier les dépouilles des passagers. La mission a duré sept semaines, jusqu'à la délivrance des certificats de décès.

Le contexte des missions effectuées dans le cadre de l'APCC continue d'évoluer, certains devenant plus dangereux. Dans ces environnements de plus en plus hermétiques, les policiers du Programme PIP ont approfondi leur rôle de maintien de la paix, en prévenant des incidents plus périlleux et en y répondant. Par exemple, au Mali, les patrouilles policières peuvent couvrir un vaste territoire et exiger de passer une nuit en camping. On demande aux policiers de récupérer les armes à feu et les munitions dans le cadre de l'initiative de désarmement, de démobilisation et de réintégration (DDR) Note de fin de texte 20 .

À l'avenir, certaines des personnes interrogées ont insisté sur la nécessité de nouvelles directives sur le service de police à l'étranger pour appuyer l'environnement en évolution et les rôles de leadership croissants de la GRC à l'étranger. Le personnel de mission a indiqué qu'il avait dû chercher des solutions de rechange pour répondre aux besoins et aux risques nouveaux et en évolution de la mission. Certains éléments qui ont été soulignés comprenaient les directives sur les voyages, l'allégement fiscal et, plus particulièrement, l'approvisionnement (voir la constatation 12).


Constatation no 12

Les missions multilatérales et bilatérales font face à des défis en matière d'approvisionnement. Il est possible d'améliorer l'approvisionnement et d'autres mesures de soutien financier pour répondre aux besoins en évolution.

Selon l'enquête CIVPOL et les données recueillies au cours des entrevues, les missions multilatérales et bilatérales font face à des défis différents, mais cruciaux, en matière d'approvisionnement.

  • Dans les missions multilatérales, le soutien logistique de l'ONU peut être insuffisant et onéreux, et les délais de réponse peuvent être longs. Les lacunes en matière d'approvisionnement comprenaient la capacité d'acquérir des fournitures de bureau, des locaux d'entreposage et des véhicules sécuritaires et fonctionnels (p. ex. des véhicules blindés à l'épreuve des mines).
  • Dans les missions bilatérales, les défis en matière d'approvisionnement peuvent être plus complexes s'il n'y a pas de mécanismes multilatéraux établis. Les lacunes comprenaient la capacité, avant et pendant la mission, d'acquérir des logements sécuritaires, des locaux à bureaux, des moyens de transport et des outils opérationnels.
  • Il n'y a pas de mécanisme direct pour livrer l'équipement et les fournitures au personnel déployé à l'étranger dans le cadre du Programme PIP. Le personnel du programme dépend souvent d'autres partenaires fédéraux (p. ex. FAC, AMC) pour faciliter le transfert de fournitures et d'équipement, ce qui peut entraîner de longs délais, des confiscations et des tensions entre les partenaires.

Les dirigeants des partenaires de l'APCC ont travaillé à des solutions d'approvisionnement international à plus long terme. Les ambassades canadiennes ont donné un appui à court terme aux missions menées dans le cadre de l'APCC. Il y a encore des problèmes d'approvisionnement dans les missions bilatérales, et les pouvoirs financiers ne sont pas clairement définis. Il se peut que les rôles et les responsabilités en matière d'approvisionnement et d'autres formes de soutien financier peuvent devoir être revisités parmi les partenaires de l'APCC.

Il est nécessaire de définir et d'officialiser des dispositions pour relever les défis financiers qui appuieront la réponse aux besoins et aux réalités en évolution de la mission, favoriseront l'efficacité des processus, allégeront les pressions sur le personnel et amélioreront la productivité. Les possibilités d'amélioration pour relever les défis en matière d'approvisionnement pourraient comprendre les suivantes :

  • Clarifier les responsabilités des partenaires de l'APCC en matière d'approvisionnement et leurs autres responsabilités financières.
  • Organiser le soutien et l'établissement de la logistique préliminaire (avant le déploiement des policiers) qui contribuera à l'efficacité future de la mission. Ces efforts pourraient comprendre la planification préalable des approvisionnements essentiels comme le logement sécuritaire, le transport, l'espace de bureau et les fournitures.
  • Désigner un poste ou une équipe responsable de la logistique de mission.
  • Continuer de tirer parti des partenaires dans les pays d'accueil (y compris les ambassades canadiennes).

Constatation no 13

Pour atteindre les objectifs de l'amalgame actuel de missions multilatérales et bilatérales, la cible de 150 déploiements dans le cadre de l'APCC n'est plus pratique ni pertinente.

La cible actuelle de 150 policiers déployés était pertinente lorsque le Canada jouait un rôle de longue date dans les missions multilatérales de l'ONU en Haïti, où la majorité des policiers étaient déployés dans le cadre d'une même mission. Les données recueillies au cours des entrevues et l'examen des documents laissent entendre que la cible de 150 ne reflète plus les engagements actuels de l'APCC. Au cours des cinq dernières années, le nombre annuel de missions a oscillé de 7 à 10, et le nombre moyen de policiers déployés oscillait de 58 à 114 (voir le tableau 10).

Bien que la portée de la présente évaluation n'ait pas permis d'examiner plus en profondeur la situation pour déterminer la cible précise qui serait utile, les variables suivantes aideraient vraisemblablement à établir une cible plus réaliste :

  • Modification de la taille et de la nature des missions – Aujourd'hui, un moins grand nombre de policiers sont déployés, mais ils le sont dans un plus grand nombre d'endroits. Le programme s'oriente également vers des missions bilatérales qui comportent des considérations en matière de dotation et de logistique plus complexes par comparaison à ce qu'exigeait par le passé la participation à des missions uniquement multilatérales.
  • Environnement de mission en évolution – Haïti était une mission où [traduction] « tous faisaient la même chose ». Aujourd'hui, l'orientation des missions varie et exige plus de soutien et de ressources dans des formes différentes.
  • Manque de ressources disponibles – Les services de police nationaux du Canada ont de la difficulté à recruter de nouveaux policiers et à maintenir les niveaux de dotation requis. Cette diminution de la disponibilité globale de policiers réduit également les possibilités de recrutement dans le cadre du Programme PIP.

Certaines des personnes interrogées ont suggéré que l'APCC ne s'attarde plus au nombre de policiers déployés et s'intéresse plutôt aux impacts pour documenter un portrait plus représentatif des résultats obtenus. Les cibles plus utiles pour évaluer la réussite du programme pourraient comprendre la nature des missions, la nature des postes, les rôles de leadership pour le Canada et l'impact que le Canada produit localement.


Constatation no 14

L'expertise civile est généralement considérée comme un atout et complémentaire aux efforts de maintien de l'ordre. Il est possible d'envisager d'augmenter le nombre d'engagements civils dans le cadre de l'APC.

Les constatations de l'évaluation précédente ont fait ressortir le besoin d'une plus grande expertise technique dans certaines missions. Par conséquent, le PE de l'APCC subséquent 2016-2021 prévoyait la participation d'experts techniques civils. Le Canada et d'autres pays donateurs emploient des experts techniques civils dans les missions de maintien de la paix.

À ce jour, un nombre très limité d'experts civils sont mis à contribution dans le cadre de l'APCC pour des placements à court terme, comme en font foi les exemples d'études de cas suivants :

Haïti
Un psychologue et un juge ont fourni des conseils et du soutien aux services de police locaux et aux membres de la collectivité.
Ukraine
Un expert en cybersécurité, un formateur sur simulateur et un expert en élaboration de programmes d'études ont fourni des conseils au personnel de la MPCU, à l'Académie des patrouilleurs de la Police et aux services de police locaux.

La RSS va au-delà du maintien de l'ordre et touche toutes les disciplines. Les données recueillies au cours des entrevues, les documents examinés et l'enquête CIVPOL soulignent les avantages de l'expertise civile, en particulier pour combler les lacunes dans des domaines spécialisés et professionnels comme les ressources humaines, les politiques, la technologie, le renseignement, les services correctionnels, l'égalité des sexes, les affaires et les communications. L'expertise civile appuierait également les efforts de maintien de l'ordre de l'APCC en renforçant l'impact des missions dans l'ensemble du système de justice pénale (prisons, appareils judiciaires, tribunaux). Voici un exemple tiré des études de cas :

Haïti
De nombreuses personnes interrogées qui connaissent bien la mission en Haïti ont commenté les conditions qui prévalent au pénitencier national de Port-au-Prince. Au-delà des préoccupations relatives à l'infrastructure et à l'accessibilité, les répondants ont souligné le besoin d'une orientation professionnelle pour appuyer le système de justice pénale d'Haïti, avant, pendant et après l'incarcération. Parmi les aspects à améliorer et à appuyer, mentionnons l'appareil judiciaire, les services correctionnels et la réforme/réinsertion sociale.

Certaines considérations opérationnelles sont rattachées à la participation civile, y compris en ce qui concerne le recrutement et les pénuries de personnel au pays, les complexités logistiques, le devoir de diligence, l'assurance et la sécurité. Quelques-unes des personnes interrogées ont également fait remarquer que les experts civils n'ont peut-être pas d'expérience professionnelle de l'application de la loi et qu'ils ne peuvent donc pas obtenir la même crédibilité auprès du pays hôte et d'autres policiers.

À l'avenir, la participation civile pourrait se prêter surtout à des missions particulières, mais pas à toutes les missions (p. ex. armées contre non armées), compte tenu des préoccupations en matière de sécurité et relatives à la formation requise pour travailler dans certains EFTC. La participation civile à court terme, ou le soutien à distance des missions internationales de paix de la GRC, peuvent également atténuer certaines préoccupations relatives à la logistique et à la sécurité. De plus, il pourrait être possible de tirer parti des mécanismes existants, comme d'autres programmes fédéraux de participation civile (p. ex. AMC, ASFC), pour contribuer à l'efficacité du programme.


Constatation no 15

Il est possible de continuer à améliorer la prestation des programmes dans des domaines comme la planification, le recrutement, la formation, les déploiements en mission et la réintégration.

Les recommandations antérieures de l'évaluation portaient sur la nécessité d'améliorer les documents opérationnels pour renforcer la prestation des programmes. Ces recommandations ont été mises en œuvre, en particulier par la mise à jour des MFN.

La majorité des répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué que la planification et le soutien opérationnel du Programme PIP étaient généralement suffisants pour répondre à leurs besoins. Toutefois, ils ont également fait des suggestions pour améliorer l'efficacité et l'efficience de l'exécution du programme à l'avenir.

Planification

L'examen des documents et les données recueillies au cours des entrevues ont révélé un manque de documents de planification et d'outils de suivi intégrés et détaillés pour l'APCC, dans son ensemble, et pour les missions individuelles, en particulier. Il semble difficile de déterminer si et comment la combinaison actuelle d'outils de planification est intégrée ou utilisée pour faire le suivi des efforts du programme.

  • Les documents de planification de programme existants comprennent le PE de l'APCC 2016-2021, un résumé de l'orientation stratégique de 12 pages, des plans opérationnels pour les secteurs fonctionnels (formation, communications, etc.), des chemins critiques ponctuels et un projet de cadre de mesure du rendement (CMR). Les plans stratégiques actuels de l'APCC (orientation stratégique pour l'APCC, actualisation de l'orientation stratégique de l'APCC 2019-2020) résument et mettent à jour cinq champs de travail Note de fin de texte 21 et les priorités dans chacun. Ils reflètent généralement certains des objectifs du projet énoncés dans le PE de l'APCC (voir le Tableau 4).
  • Un plan stratégique plus intégré et plus détaillé de l'APCC pourrait comprendre les éléments clés suivants : un énoncé de vision axé sur l'avenir; un énoncé de mission du programme; les buts et objectifs du programme; un plan d'action détaillé; de l'information sur la façon dont le plan sera communiqué, dont les répercussions seront mesurées et sur la fréquence à laquelle le plan sera examiné et mis à jour.
  • De plus, certaines personnes interrogées, actuellement en déploiement et qui ont déjà été déployées, ont indiqué qu'avant de mettre sur pied une mission, il faut établir un plan de mission pluriannuel unifié pour déterminer clairement les objectifs de la mission, les échéanciers, les rôles des policiers et la façon dont les impacts de la mission seront mesurés (voir la constatation no 5).

Recrutement

L'objectif du recrutement est de faire en sorte que des policiers compétents, possédant une expérience récente et pertinente, soient affectés à des postes où ils peuvent apporter une contribution significative à une mission. Certaines des personnes interrogées ont laissé entendre que le Programme PIP a de la difficulté à attirer et à déployer les meilleurs candidats ayant les bonnes compétences, particulièrement dans les rôles stratégiques. En conséquence, le programme risque de perdre de la crédibilité dans le déploiement de policiers qui n'ont pas les compétences ou les connaissances essentielles, comme la capacité d'offrir une formation spécialisée. Comme il a été mentionné précédemment, l'examen des documents a également révélé une diminution de la capacité des forces policières canadiennes de recruter de nouveaux policiers, ce qui limite la disponibilité de policiers pour les déploiements dans le cadre de l'APC.

L'examen des documents, l'enquête CIVPOL et les données recueillies au cours des entrevues ont fait ressortir les considérations suivantes pour un plan de recrutement de l'APCC pour l'avenir :

  • mettre l'accent sur les besoins et l'expertise nécessaires pour remplir le rôle de chaque mission (c.-à-d. recrutement ciblé par opposition à une solution universelle);
  • permettre une plus grande souplesse dans la durée des affectations par rotation (détails ci-dessous dans les déploiements en mission);
  • utiliser les compétences acquises au cours de la mission pour assurer que les postes d'officiers après la mission, de manière à ce qu'un déploiement dans le cadre de l'APCC soit perçu comme une occasion de progresser dans son cheminement professionnel.

Formation précédant le déploiement

Les policiers actuellement déployés ou qui l'ont déjà été et les répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué que la formation de 14 jours de l'IPSOT préparait efficacement les candidats à un déploiement en mission. Les sujets de formation comprenaient la santé et la sécurité au travail; la santé mentale; les trousses et la logistique; les finances; la sécurité; les femmes, la paix et la sécurité; la protection internationale des enfants; la violence fondée sur le sexe et sexiste; le cadre juridique international; l'anthropologie culturelle; la réforme du secteur de la sécurité; les soins tactiques en situation de combat; les incidents critiques, les techniques de prévention de capture et l'instruction de survie.

L'un des problèmes liés à la formation avant le déploiement est que la GRC n'a pas autorité sur les policiers sélectionnés avant le déploiement. D'autres pays ont des policiers qui font carrière à l'échelle internationale, tandis que le Canada déploie des policiers bénévoles en affectations par rotation qui conservent des postes d'attache au sein de leurs forces policières respectives. Le temps de disponibilité de ces policiers pour suivre la formation avant leur déploiement est limité.

Les policiers déployés ont indiqué que la formation précédant le déploiement pourrait bénéficier d'une instruction plus adaptée à la mission particulière portant sur le contexte local et la sensibilisation à la culture, comme les objectifs de la mission, les rôles des autres acteurs dans la région et le pays hôte, ainsi que les valeurs et les normes culturelles locales. De plus, il a été mentionné qu'il serait particulièrement profitable d'avoir plus d'occasions d'établir des liens dans un cadre officiel et informel avec des policiers déjà déployés avant la mission.

Déploiements en mission

Les policiers actuellement déployés ou qui l'ont déjà été et les répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué que certaines pratiques de déploiement ont entraîné des difficultés dans les missions, notamment les suivantes :

  • Affectation du rôle dans une mission multilatérale – Les policiers ne savaient pas toujours quel serait leur rôle dans une mission multilatérale avant le déploiement, ou leur affectation a été modifiée à leur arrivée à un rôle moins percutant et non stratégique. De plus, le Programme PIP n'est pas en mesure de garantir une bonne adéquation entre les compétences d'un policier et son poste dans une mission multilatérale, puisque les affectations sont à la discrétion de l'ONU ou de l'UE. Il est difficile de se préparer à un déploiement sans bien comprendre le rôle une fois sur le terrain.
  • Manque d'accès à des rôles stratégiques dans les missions multilatérales – Les policiers du Programme PIP sont parfois négligés pour ce qui est de l'accès à des postes stratégiques dans les missions multilatérales en raison de la politique actuelle ferme de déploiement d'une durée d'an de l'APCC, qui autorise une participation plus courte que celles d'autres pays donateurs qui autorisent des déploiements d'une durée moyenne de deux à trois ans. De plus, la variabilité des équivalences de rang dans les pays donateurs est répandue dans les missions multilatérales. Quelques-unes des personnes interrogées ont laissé entendre que les grades inférieurs de certains policiers participant au Programme PIP, peu importe leurs compétences, peuvent décevoir le personnel des missions multilatérales d'autres pays, ce qui contribue à un manque de crédibilité et à de l'indifférence à l'égard de la participation du Canada.
  • Continuité de la mission dans les missions bilatérales – L'approche actuelle qui mise sur des affectations par rotation strictes d'un an peut nuire à la continuité de la mission en raison d'interruptions touchant les partenariats, la planification et l'exécution des programmes. Cette réalité est particulièrement difficile pour les policiers qui assument des fonctions de direction (p. ex. commandant de contingent).

En outre, les postes professionnels de direction de la police des Nations Unies ne sont pas actuellement inclus dans le champ d'application de l'APCC. Leur inclusion peut permettre un soutien supplémentaire, à la fois stratégique et logistique, et une influence potentiellement beaucoup plus grande sur la direction des déploiements multilatéraux.

Les policiers en déploiement ou qui ont déjà été déployés et les répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué que différentes avenues permettraient d'atténuer ces défis, notamment les suivantes :

  • Tirer parti de l'expertise des policiers – Dans la mesure du possible, les postes de la mission devraient tirer parti des compétences que possèdent les policiers, comme celles en matière de lutte contre la VSS et le crime organisé.
  • Équipes spécialisées – Le déploiement de projets ciblés et d'équipes spécialisées pourrait produire plus d'impacts sur le programme. À l'instar de l'approche de la Norvège en Haïti (c. à d. l'unité de lutte contre la VSS), ces efforts mobiliseraient un petit nombre de policiers canadiens dans une région ou un secteur qui s'attaqueraient à un enjeu ou à un objectif précis (voir la constatation no 20).
  • Durées de mission flexibles (plus courte/plus longue) et prolongation appropriée de la mission – Les missions plus courtes pourraient attirer des recrues qui, en raison d'obligations familiales ou d'autres natures, ne peuvent pas s'engager à participer à une affectation à l'étranger pendant une année complète. À l'appui de l'élan global de la mission, certains rôles de direction, comme celui de commandant de contingent et de commandant adjoint de contingent, pourraient bénéficier de l'option d'affectations par rotation plus longues (p. ex. deux ans ou plus) et de missions autorisant l'accompagnement de la famille (le cas échéant). Il convient de noter qu'en Ukraine, d'autres projets du gouvernement canadien et des pays contributeurs autorisent la famille à participer à une mission.
  • Chevauchement accru et affectations par rotation échelonnées des missions – Pour aider à maintenir la continuité globale et améliorer l'échange de connaissances et d'information, il conviendrait, selon ce qui ressort des données de l'enquête CIVPOL, de veiller au chevauchement et à l'échelonnement des dates de début et d'achèvement des missions et d'élaborer un document de suivi ou un rapport de départ pour éviter des interruptions du flux d'information entre les missions (voir la constatation no 20).

Post-déploiement (réintégration)

Comme il est précisé à la constatation no 7, les connaissances et les compétences acquises pendant la mission pourraient être utilisées plus judicieusement pour améliorer le programme national, les services de police canadiens et les services dans les collectivités canadiennes. Un compte rendu régulier et officiel post-déploiement de tous les policiers rapatriés pourrait aussi contribuer à l'amélioration continue de tous les aspects des opérations de l'APCC et du Programme PIP énumérés ci dessus.


Constatation no 16

Compte tenu de la nature intensive et plus complexe du soutien requis pour les missions bilatérales, il conviendrait d'envisager de se doter d'un effectif évolutif pour mieux répondre aux besoins opérationnels.

Les responsabilités du personnel de soutien des missions internationales de paix de la GRC comprennent la planification stratégique, l'établissement de partenariats nationaux et internationaux, et le soutien direct de la mission et des policiers déployés (logistique, équipement, finances, santé – GRC principalement).

Les policiers en déploiement et qui ont déjà été déployés ont fourni des commentaires mitigés en ce qui concerne l'efficacité et l'efficience des mesures récentes de soutien administratif de la GRC aux missions. Bien que la majorité des répondants à l'enquête CIVPOL aient indiqué avoir reçu le soutien dont ils avaient besoin, quelques-unes des personnes interrogées (au cours de périodes et de missions précises) ont souligné que le soutien administratif des missions internationales de paix de la GRC devait être plus rapide et proactif.

Les défis liés au soutien intermittent des missions internationales de paix de la GRC pourraient être attribuables aux fluctuations des niveaux de dotation, aux besoins croissants des missions et au niveau de connaissances et de compétences de l'effectif du moment. À titre d'exemple :

  • Les constatations de l'évaluation précédente indiquent que l'effectif de la GRC a varié au fil des ans et qu'il manque parfois de personnel pour le nombre correspondant de missions et de déploiements de policiers. Ce défi persiste. Dans les cinq dernières années, le ratio du personnel de soutien des missions internationales de paix de la GRC par rapport au personnel déployé variait de 1,72 pour 1 à 2,40 pour 1. L'affectation complète de 54 policiers aux missions internationales de paix de la GRC n'a jamais été réalisée (voir le tableau 10 : Nombre de déploiements et de policiers de la GRC dans le cadre du Programme PIP de 2015-2016 à 2019-2020).
  • Les retards aux différentes étapes du déploiement peuvent être liés à un nombre limite de personnel de soutien dédié au sein de départements partenaires (AMC, SP).
  • Les rôles de soutien peuvent varier en fonction de la longévité de la mission (établie ou nouvelle) et du type de mission (multilatérale ou bilatérale). Selon certaines des personnes interrogées, les nouvelles missions bilatérales exigent une coordination accrue, une orientation opportune et un soutien logistique proactif du personnel de soutien des missions internationales de paix de la GRC.
  • L'examen des documents et les données recueillies au cours des entrevues indiquent qu'il y a eu un roulement considérable du personnel des missions internationales de paix de la GRC. Quelques policiers déployés ont laissé entendre que le niveau de connaissances et de compétences de certains agents de bureau ne correspondait pas toujours aux besoins de soutien opérationnel de certaines missions.

Pour l'avenir, les possibilités d'amélioration du soutien à la mission pourraient comprendre les suivantes :

  • une meilleure communication entre les missions et les missions internationales de paix de la GRC (afin d'encourager la prise de décisions éclairées);
  • une réévaluation et une modification des effectifs des ministères partenaires pertinents, y compris un plus grand nombre de ressources humaines et/ou d'équipes spécialisées (p. ex. Finances), afin de répondre aux besoins opérationnels.

4.5 Gouvernance et coordination horizontales

Constatation no 17

Les relations et les communications avec les partenaires de l'APCC sont déjà établies à plusieurs niveaux. Il est possible d'améliorer les communications internes et externes grâce à une mise en œuvre plus uniforme des mécanismes actuels de coordination des programmes.

Communications internes (cohérence au pays)

Les données recueillies au cours des entrevues indiquent que les relations entre les partenaires horizontaux de l'APCC, ainsi qu'avec les services de police des partenaires nationaux et le ministère de la Défense nationale (MDN), sont bien établies tant au niveau stratégique (leadership des partenaires de l'APCC et ambassades) qu'au niveau tactique. L'examen des documents (y compris le PE 2016 – 2021 et les MFN de l'APCC) a révélé qu'il existe des structures d'échange d'information entre les partenaires de l'APCC (voir le tableau 5 : Structure de gouvernance de l'APCC) et qu'il existe des mécanismes de mobilisation à divers niveaux, notamment au moyen de réunions, de consultations et du partage de rapports opérationnels.

Les constatations de l'évaluation précédente indiquent qu'une meilleure coordination entre les partenaires de l'APCC et avec les missions canadiennes pourrait améliorer les synergies dans des domaines plus vastes de la réforme du secteur de la sécurité, et ce, même si les partenaires de l'APCC ont déployé des efforts continus pour assurer la cohérence avec d'autres programmes fédéraux. Ce défi persiste et continue d'avoir une incidence sur l'établissement des priorités, la capacité de superviser la gestion quotidienne de la mission et la capacité de résolution des incompatibilités des différentes initiatives fédérales de RSS.

Il existe des mécanismes de gouvernance, mais ils ne sont pas entièrement mis en œuvre. Les examens des documents et les données recueillies au cours des entrevues ont mis en évidence des problèmes structurels qui nuisent à la cohérence au pays, par exemple :

  • les priorités, les mandats et les procédures d'approbation divergents des partenaires;
  • les responsabilités des partenaires, inconnues ou mal comprises, ce qui donne lieu à une perception d'inégalité entre les partenaires;
  • l'inégalité du partage de l'information et de la participation à certains niveaux (disponibilité et accessibilité);
  • une mentalité de « … besoin de savoir… » qui entraîne un partage d'information sélectif et axé sur la personnalité;
  • l'information partagée ne l'est pas toujours en temps opportun ou elle n'est pas bien analysée (c.-à-d. « une mosaïque d'information comportant des lacunes »);
  • une planification de projets cloisonnée au sein des ministères partenaires et entre eux, ainsi qu'avec d'autres ministères fédéraux.

À l'avenir, l'échange d'information interne de l'APCC pourrait être plus transparent et officialisé. Par exemple, en 2019, Sécurité publique Canada a élaboré un document de suivi pour consigner les discussions et les décisions des groupes de travail de l'APCC afin de renforcer la communication et la responsabilisation. Il existe des occasions d'établir et de gérer de façon plus uniforme des outils et des processus internes de partage de l'information améliorés, peut-être en en confiant le mandat à un petit secrétariat central.

Les missions dans le cadre de l'APCC sont souvent parallèles aux projets canadiens de RSS, qui fournissent tous des efforts complémentaires, y compris la stabilisation par des missions de services policiers (APCC et AMC), action militaire (FAC) et de reconstruction (AMC). Par exemple, en Ukraine, il y a eu une déconnexion signalée de l'échange d'information sur les projets de RSS financés par le gouvernement canadien, entre la MPCU et d'autres partenaires de mise en œuvre de projets de l'AMC. En ce qui concerne le travail entrepris en parallèle, quelques-unes des personnes interrogées estimaient qu'il était nécessaire d'adopter une approche pangouvernementale comprenant une mise en œuvre et un suivi complets d'un « plan directeur » pour coordonner les efforts et produire des gains d'efficience pour les partenaires et le programme.

Communication externe

L'examen des documents et les données recueillies au cours des entrevues ont révélé que, bien que la sensibilisation à l'égard de l'APCC se soit améliorée depuis sa création, les efforts globaux du programme sont encore mal connus et peuvent être confondus avec d'autres efforts (p. ex. ceux des FAC). Les défis concernent notamment :

  • la planification et la coordination, compte tenu des priorités et des mandats divergents des partenaires de l'APCC, ce qui a entraîné des procédures d'approbation complexes, un échange d'information inégal, des difficultés de participation en raison de la disponibilité et de l'accessibilité, et une ignorance ou une incompréhension en ce qui concerne la responsabilisation/les responsabilités des partenaires.
  • Les différences croissantes et le caractère unique des missions peuvent exiger des consultations supplémentaires avec des organismes externes (p. ex. service de communication de la Mission multidimensionnelle intégrée des Nations Unies pour la stabilisation au Mali – MINUSMA).

L'examen des documents (y compris les publications dans les médias sociaux) et les données recueillies au cours des entrevues ont permis de relever des efforts accrus au cours des dernières années pour promouvoir le programme et améliorer la sensibilisation externe au programme. En voici quelques exemples :

  • Sécurité publique Canada a élaboré un tableau de bord de l'APCC pour mieux mobiliser les médias et les partenaires;
  • la spécialiste de communication de la GRC ont renforcé la présence du programme dans les médias sociaux en publiant des messages sur Twitter, Facebook et Instagram;
  • une approche globale et proactive de communications externes est en cours d'élaboration afin de mieux promouvoir les efforts de maintien de la paix de la police canadienne.

De plus, certaines des personnes interrogées ont laissé entendre que l'établissement de relations plus solides avec les services de police nationaux, en tirant parti des mécanismes actuels de réseautage et de communication, pourrait favoriser la mobilisation continue des partenaires, particulièrement en ce qui a trait au recrutement.


Constatation no 18

Bien que des progrès aient été réalisés, des lacunes importantes dans la mesure du rendement continuent de nuire à la capacité de l'APCC et le Programme PIP de demeurer axé sur les résultats. Il est possible de renforcer la collecte, l'analyse et la mise à profit des données aux niveaux du programme et de la mission.

Les constatations de l'évaluation précédente ont révélé des lacunes dans la collecte de données sur la mesure du rendement, l'analyse et la production de rapports, ce qui a incité à formuler une recommandation pour combler ces lacunes. Bien que des travaux aient été entrepris pour améliorer les outils disponibles, y compris l'élaboration d'un modèle logique, d'un CMR et d'outils de collecte de données, des lacunes importantes persistent.

L'examen des documents et les données recueillies au cours des entrevues n'ont pas permis d'établir que le programme recueillait des données sur la mesure du rendement, les analysait et en faisait rapport systématiquement (autre que les rapports annuels réguliers), ou les utilisait régulièrement pour éclairer la prise de décisions au niveau du programme ou de la mission. Les défis suivants ont été cernés :

  • Il n'y avait pas de stratégie intégrée de surveillance du rendement ou de production de rapports pour le programme en général ou pour les missions individuelles.
  • Les données disponibles sur le programme étaient incomplètes et ne reflétaient que les extrants du programme plutôt que les résultats.
  • Certains outils de collecte de données disponibles n'avaient pas été mis en œuvre de façon uniforme, et l'information sur le rendement n'était pas toujours partagée au sein des ministères partenaires ou entre eux.
  • La disponibilité et la qualité des données actuelles sur le rendement ne répondaient pas aux besoins d'information de la présente évaluation, y compris les détails sur la nature des déploiements et sur les policiers déployés.

Il convient de noter que l'information dégagée de l'examen des documents et des entrevues prête à penser que la capacité de l'APCC et le Programme PIP de mesurer l'impact et d'attribuer les contributions relatives des policiers canadiens est moindre lorsqu'il s'agit de missions multilatérales d'envergure. Bien que les données recueillies au cours des entrevues aient fourni une rétroaction anecdotique sur l'impact des missions multilatérales, aucun document sur l'impact de la contribution canadienne n'a été publié par l'ONU ou l'UE. En revanche, les contributions du Canada sont plus facilement visibles par l'impact des programmes dans les missions bilatérales, car elles se prêtent à l'exercice de mesure du rendement et de production de rapports.

À l'avenir, il faudra améliorer les activités de mesure du rendement de l'APCC et le Programme PIP aux niveaux du programme et de la mission. Les examens de documents et les données recueillies au cours des entrevues ont fait ressortir la nécessité d'élaborer des stratégies intégrées de mesure du rendement qui accordent la priorité à la collecte et à l'analyse des données et à la production de rapports à partir de celles-ci. La mise en œuvre de ces stratégies permettrait à l'APCC et le Programme PIP de mieux tirer parti des pratiques exemplaires et des leçons apprises pour améliorer la prestation du programme et présenter un tableau plus significatif des résultats.

4.6 Cohérence avec les efforts des partenaires internationaux

Constatation no 19

Les policiers canadiens ont cherché activement à assurer la cohérence avec les efforts de réforme des services de police d'autres intervenants internationaux, en particulier dans les missions où il y a un risque de chevauchement des efforts de renforcement des capacités. La collaboration proactive a permis d'améliorer l'efficience et l'efficacité du programme.

Certaines des personnes interrogées ont suggéré que chaque pays donateur ou organisation multilatérale apporte sa perspective et son approche uniques au maintien de la paix par la police dans le pays hôte. Les données recueillies au cours des entrevues indiquent que lorsque les policiers canadiens avaient travaillé avec la communauté internationale et le pays hôte, ils avaient établi des relations fructueuses avec des partenaires internationaux.

Les répondants à l'enquête CIVPOL et les données recueillies au cours des entrevues ont indiqué qu'en dépit de certains problèmes de cohérence (p. ex. dédoublement des tâches, manque de clarté des rôles, manque d'échange d'information), la communication proactive avec les intervenants internationaux a contribué à atténuer ou à éviter ce genre de problèmes. Les répondants à l'enquête CIVPOL, les policiers en déploiement et les répondants au questionnaire sur la direction de la PNU ont indiqué que le personnel des missions du Programme PIP a également établi de solides relations de travail avec les organisations policières locales.

L'approche de la MPCU est fondée sur le respect et ils sont actifs dans le domaine des droits de la personne, [ils] travaillent… avec des partenaires pour coordonner les efforts, aider à créer des compétences réelles avec les policiers, [ils] nous font avancer et nous les faisons avancer,… les intérêts de chacun sont renforcés.

Partenaire international de l'APCC (Ukraine)

Les études de cas ci-dessous donnent des exemples de cohérence des efforts déployés avec des partenaires internationaux :

Haïti
On a pu observer de la collaboration dans le cadre d'un projet ciblé qui a permis d'adopter une approche commune et cohérente à l'égard du renforcement des capacités en matière d'enquêtes sur les cas violence sexuelle et sexiste, laquelle s'est traduite par la création de l'ULCS au sein de la PNH et le soutien à celle-ci. Cette collaboration a permis au Canada de faire fond sur le travail entrepris par la Norvège et de mettre à contribution son expertise en matière d'enquêtes sur des crimes à l'endroit d'enfants ainsi que ses compétences en matière de communication en français.
Mali
Les policiers actuellement déployés au Mali et les répondants à l'enquête CIVPOL ont indiqué qu'il y avait une bonne cohérence des efforts, en particulier avec ceux d'autres donateurs internationaux ayant des approches semblables en matière de réforme des services de police (p. ex. Pays-Bas, Allemagne).
Ukraine
Un certain nombre de donateurs internationaux contribuent à la réforme des services de police, mais, malheureusement, on constate un certain degré de dédoublement des efforts. La PNU a demandé à plusieurs donateurs de suivre la même formation. Il a fallu du temps à la MPCU pour établir des relations avec d'autres donateurs internationaux. Il existe des occasions de s'assurer que l'APCC et le Programme PIP font la promotion du même apprentissage; par exemple, avec les changements législatifs de 2018, il faut une formation cohérente sur la violence familiale. Afin d'appuyer une plus grande cohérence dans les approches et de gérer les demandes en double du pays hôte, le Canada a aidé à organiser et à faciliter des réunions de haut niveau entre les multiples donateurs participant à la réforme policière (MCUE, US ICITAP, DCAF, Agriteam) en Ukraine et a joué un rôle déterminant dans l'élaboration d'un outil de suivi électronique de la prestation de la formation.

Les avantages de l'amélioration du réseautage et des bonnes relations de travail dans la mission ont été soulignés par certains répondants à l'enquête CIVPOL, notamment :

  • la possibilité de participer à des groupes de travail multinationaux et à des initiatives conjointes;
  • la capacité d'obtenir la confiance des responsables des services de police locaux.

Constatation no 20

Le travail avec des professionnels de la police d'autres pays a permis d'apprendre de nouvelles approches du maintien de la paix par la police dans des contextes internationaux, et il pourrait y avoir des occasions de tirer parti de ces pratiques exemplaires dans les missions du Programme PIP.

Les idées relatives à des pratiques exemplaires à l'échelle internationale, proposées par les personnes interrogées (policiers en déploiement ou ayant déjà été déployés) et les répondants à l'enquête CIVPOL (voir le tableau 14), comprennent les suivantes :

Tableau 14 : Pratiques exemplaires en mission
Établir des partenariats avec d'autres pays Le Canada pourrait collaborer plus étroitement avec d'autres donateurs internationaux ayant des approches semblables en matière de réforme des services de police (p. ex. Allemagne, Pays-Bas, Suède, Norvège). Les partenaires pourraient fournir des ressources financières et le Canada pourrait fournir une expertise, y compris en matière de services de police de proximité, d'équité entre les sexes, et mettre à contribution les compétences en français des Canadiens qui sont très recherchées.
Faire appel à des experts invités À l'instar de l'UE, le Canada pourrait faire appel à des « experts invités » d'autres pays pour offrir de la formation.
Acquérir une expertise en mission

Les policiers déployés pourraient examiner d'autres occasions supplémentaires de partager et d'obtenir de l'expertise pendant qu'ils sont en mission :

  • en travaillant avec des instructeurs plus expérimentés afin d'en tirer des apprentissages;
  • en demandant conseil à des conseillers en matière d'égalité des sexes et à d'autres spécialistes;
  • en participant à des activités locales d'apprentissage et de réseautage.
Rechercher des rôles spécialisés au sein d'équipes policières spécialisées Les contingents canadiens pourraient développer des rôles plus spécialisés dans les missions multilatérales, en tirant parti de leur expertise dans les services de police de proximité, la VSS et le crime organisé. Les personnes interrogées ont cité l'exemple du contingent norvégien de la MINUJUSTH, qui a focalisé ses efforts de manière à ce qu'ils aient une grande incidence sur les équipes de police spécialisées. La Norvège est le seul pays qui a avisé le commandement de mission des Nations Unies que [traduction] « nous allons créer notre propre unité » (plutôt que de disperser leurs policiers), en mettant l'accent sur un domaine/objectif particulier, afin d'améliorer la capacité d'enquêter sur les crimes de violence sexuelle et sexiste (voir la constatation no 15 – déploiements en missions).
Optimiser le transfert des connaissances entre les affectations par rotation Il est possible d'améliorer la communication entre les affectations par rotation afin que les policiers nouvellement déployés n'aient pas à réinventer la roue. Le policier sortant pourrait rencontrer le policier entrant pour lui donner de l'information générale sur la mission et son rôle. Un document de suivi ou un rapport de départ obligatoire pourrait être rempli (voir la constatation no 15 – déploiements en mission).

5.0 Conclusions et recommandations

Conclusions

Dans l'ensemble, l'évaluation a révélé que l'APCC et le Programme PIP s'efforcent d'atteindre les résultats escomptés liés au renforcement des capacités avec les organisations policières locales. Certains aspects doivent être pris en compte pour améliorer l'efficacité et l'efficience du programme et accroître les investissements dans le cadre du programme.

L'évaluation présente les conclusions suivantes :

A. Efficacité – Atteinte des résultats escomptés
L'APCC et le Programme PIP ont fait la promotion de la primauté du droit durable principalement en renforçant la capacité des services de police locaux pour qu'ils s'acquittent de leurs responsabilités policières. Il est possible d'améliorer les résultats de la mission grâce à une planification à plus long terme, à la mesure des résultats et à des déploiements ciblés. Les nombreuses compétences des policiers acquises en mission pourraient être mieux mises à profit à l'échelle nationale.
B. Efficacité – Intégration de l'optique de l'ACS+
L'ACPP et le Programme PIP ont contribué à ce que le Canada respecte ses engagements nationaux et internationaux liés au thème femmes, paix et sécurité en intégrant plus efficacement l'équité entre les sexes et la diversité dans les opérations et les programmes des missions.
C. Efficience – Exécution du programme
La participation à un plus grand nombre de missions bilatérales et dangereuses a entraîné le besoin d'améliorer la prestation des programmes dans des domaines comme la planification, le recrutement, la formation, l'approvisionnement, les déploiements (y compris les affectations par rotation et les engagements civils) et la réintégration. Pour améliorer la gouvernance du programme, il est possible de mieux coordonner l'échange d'information interne et de combler les lacunes importantes dans la mesure du rendement.
D. Efficacité
Cohérence avec les efforts des partenaires internationaux : Les policiers canadiens ont cherché à harmoniser leurs efforts avec ceux d'autres intervenants internationaux et en ont tiré des leçons.

Recommandations

À la lumière des constatations et des conclusions, l'évaluation formule trois recommandations à l'intention de la haute direction, toutes axées sur les opérations du programme. Les thèmes reflétés dans les deux premières recommandations ont également été soulignés dans la dernière évaluation.

Recommandation 1
Être axé sur les résultats – Les partenaires de l'APCC (GRC, AMC, SP) devraient renforcer l'approche de mesure du rendement du programme afin de mieux saisir les résultats et les leçons apprises aux niveaux du programme et de la mission. Des objectifs de mesure du rendement devraient être déterminés et les données subséquentes devraient être systématiquement recueillies, analysées, déclarées et mises à profit pour l'amélioration continue du programme.
Recommandation 2

Améliorer les opérations du programme et de la mission – Pour améliorer les opérations aux niveaux du programme et de la mission, les partenaires de l'APCC (GRC, AMC, SP) devraient examiner des options pour faire preuve de plus de stratégie et de souplesse dans les activités suivantes, compte tenu de la nature changeante des missions :

  • élaborer et documenter des plans stratégiques à long terme plus intégrés et plus détaillés;
  • examiner les effectifs afin de mieux répondre aux besoins opérationnels actuels;
  • recruter de façon plus ciblée pour trouver les compétences correspondant aux rôles de la mission;
  • offrir davantage formation précédant le déploiement propre à la mission;
  • envisager d'accroître le nombre d'engagements civils et d'offrir plus de souplesse en ce qui concerne les durées et les rotations d'affectation en mission;
  • augmenter le nombre de rôles de leadership et examiner les équipes spécialisées dans la mission;
  • cerner davantage d'occasions de participation au système de justice pénale;
  • améliorer la communication externe sur les objectifs et les répercussions de la mission;
  • documenter et tirer parti des avantages en matière de sécurité nationale (réintégration).
Recommandation 3
Améliorer la cohérence au pays – En tirant parti des mécanismes de coordination existants, les partenaires de l'APCC (GRC, AMC, SP) devraient adopter une approche plus efficace du partage de l'information interne et des ressources au sein de chaque ministère partenaire et entre eux, ainsi qu'avec d'autres ministères fédéraux, pour appuyer la résolution des incompatibilités dans les efforts de réforme du secteur de la sécurité fédéral.

6.0 Réponse et plan d'action de la direction

Réponse de la direction

Les partenaires de l'APCC cherchent à améliorer continuellement les processus et les résultats du programme et des missions. Ainsi, au cours des deux dernières années, de nombreuses améliorations ont été apportées, notamment : l'obtention d'un plus grand nombre de rôles de direction, l'amélioration des communications stratégiques et du contenu des cours de formation préalable au déploiement. Dans l'ensemble, les partenaires de l'APCC sont d'accord avec les recommandations.

Plan d'action

Recommandation Responsable/domaine de responsabilité Action prévue Date d'agenda
  1. Être axés sur les résultats

    Les partenaires de l'APCC (GRC, AMC, SP) devraient renforcer l'approche de mesure du rendement du programme afin de mieux saisir les résultats et les leçons apprises au niveau du programme et de la mission. Des objectifs de mesure du rendement devraient être déterminés et les données subséquentes devraient être systématiquement recueillies, analysées, déclarées et mises à profit pour l'amélioration continue du programme.

  1. Directeur du Programme des missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix (PMIPMP), GRC
  2. Directeur du PMIPMP à la GRC et partenaires de l'APCC.
  3. Directeur du PMIPMP à la GRC et partenaires de l'APCC.
  4. Directeur du PMIPMP à la GRC et partenaires de l'APCC.

Les partenaires de l'APCC s'emploieront à :

  1. renforcer la capacité interne de collecte d'information, en examinant les outils et des moyens d'améliorer la saisie des données, afin de mieux mesurer les résultats du programme et d'intégrer les enseignements tirés. Cela donnera lieu à l'élaboration de courtes méthodes de fonctionnement normalisées (MFN) sur la gestion de l'information.
  2. réviser et mettre à jour le cadre de mesure du rendement de l'APCC afin de saisir les extrants/résultats du programme et les indicateurs, y compris la manière dont ils seront mesurés et utilisés pour soutenir la prise de décision du programme. Cela fera l'objet d'un suivi annuel par le groupe de travail de l'APCC et le comité directeur des DG.
  3. collaborer avec les partenaires étrangers pour que, dans la mesure du possible, les mécanismes de compte rendu de mission permettent de saisir les données de rendement susceptibles de contribuer au cadre de mesure du rendement de l'APCC (résultats et indicateurs). Dans les missions multilatérales, la GRC et le Canada contrôlent peu les objectifs et les résultats. Cela dit, les partenaires de l'APCC continueront à travailler conjointement avec d'autres donateurs et partenaires multilatéraux pour promouvoir, encourager et défendre la gestion axée sur les résultats. Dans le cas des résultats des missions multilatérales, on tiendra compte de l'impact et des objectifs de la mission globale, et des contributions canadiennes à l'intérieur de ceux-ci, lors de l'élaboration de ces cadres.
  4. concevoir des moyens réguliers et plus systématiques de suivre, communiquer et tirer parti des leçons apprises.
  1. Mars 2022
  2. Sept 2021
  3. Déc 2022
  4. Début au 4e trimestre de l'exercice 2020-2021
  1. Améliorer les opérations du programme et de la mission

    Pour améliorer les opérations au niveau du programme et de la mission, les partenaires de l'APCC (GRC, AMC, SP) devraient envisager des occasions d'être plus stratégiques et plus souples dans les activités suivantes, compte tenu de la nature changeante des missions :

    1. élaborer et documenter des plans stratégiques à long terme plus intégrés et plus détaillés;
    2. examiner les effectifs afin de mieux répondre aux besoins opérationnels actuels (notamment en ce qui concerne l'organisation des missions bilatérales et les besoins croissants des missions);
    3. recruter de façon plus ciblée pour trouver les compétences correspondant aux rôles de la mission;
    4. offrir davantage de formation propre à la mission avant le déploiement;
    5. envisager d'accroître le nombre d'engagements civils et d'offrir plus de souplesse en ce qui concerne les durées et les rotations d'affectation en mission;
    6. augmenter le nombre de rôles de leadership et examiner les équipes spécialisées dans la mission (continuer d'en faire plus);
    7. cerner davantage d'occasions de participation du système de justice pénale;
    8. améliorer la communication externe sur les objectifs et les répercussions de la mission;
    9. documenter les avantages en matière de sécurité nationale et en tirer parti (réintégration).
  1. AMC, directeur des opérations de paix et politique sur les États fragiles (IRP), avec les partenaires de l'APCC
  2. Directeur du PMIPMP à la GRC; directeur IRP à AMC; et directeur des affaires internationales à SP
  3. Directeur du PMIPMP à la GRC
  4. Directeur du PMIPMP à la GRC
  5. Directeur du PMIPMP à la GRC; directeur des affaires internationales à SP (affectations de civils)
  6. Directeur IRP à AMC; directeur du PMIPMP à la GRC (durée de la mission)
  7. Directeur du PMIPMP à la GRC et partenaires de l'APCC.
  8. Directeur IRP à AMC, et partenaires de l'APCC.
  9. Directeur du PMIPMP à la GRC et partenaires de l'APCC.
  10. directeur des affaires internationales à SP et directeur du PMIPMP à la GRC

Les services de police partenaires de l'APCC s'emploieront à :

  1. Élaborer un plan stratégique à long terme qui tienne compte des priorités de politique étrangère et des intérêts nationaux du Canada aux fins d'approbation par le Comité directeur des DG. Il sera validé tous les deux ans. Les progrès réalisés au regard du plan seront présentés chaque année au Comité directeur des DG de l'APCC et un rapport écrit sera remis aux sous-ministres adjoints.
  2. Les partenaires de l'APCC chercheront à harmoniser les ressources existantes afin de mieux répondre aux besoins opérationnels actuels. Au besoin, des ressources supplémentaires seront engagées/financées par la gestion interne de la trésorerie ou demandées officiellement par le biais d'un mémoire au Cabinet et du processus d'approbation du Conseil du Trésor.
  3. La GRC s'emploie actuellement à recruter et à sélectionner des membres volontaires dont le profil correspond aux rôles à tenir dans les missions. Dans le cas des missions multilatérales, les membres peuvent être déplacés en fonction des besoins du chef de la mission de l'ONU. La GRC et le Canada ont peu de contrôle là-dessus. Pour les missions bilatérales, au cours de l'année prochaine, la GRC élaborera un plan stratégique pour chaque mission afin d'identifier au mieux les besoins de formation spécialisée des policiers locaux/de la mission et de recruter ensuite les spécialistes qui conviennent le mieux. La GRC examinera les méthodes et mettra au point une méthodologie visant à mieux sélectionner et recruter des candidates. Examiner d'autres possibilités de faire participer des civils à des déploiements secondaires dans des rôles spécialisés (voir les précisions au point 5 plus bas).
  4. La GRC fournit actuellement de la formation préalable au déploiement adaptée aux missions, qui comprend des volets sur la culture locale, les menaces et la sécurité. Elle revoit par ailleurs régulièrement le contenu de la formation préalable au déploiement. Des débreffages et des sondages sont menés à l'issue de la formation afin de s'assurer de la pertinence de celle-ci. À titre d'exemple, après avoir reçu des critiques négatives répétées dans le cas de l'Ukraine, on a engagé de meilleurs conférenciers pour que le cours réponde aux besoins des membres. Par ailleurs et dans la même veine, la GRC créera des MFN détaillant les procédures de passation afin d'améliorer le transfert de connaissances entre les officiers, et plus particulièrement les commandants de contingent.
  5. Poursuivre les discussions avec Service correctionnel Canada (SCC) au sujet de la participation éventuelle d'agents correctionnels aux missions à titre d'essai, puis envisager d'élargir celle-ci à d'autres experts du domaine de la réforme du secteur de la sécurité (spécialistes de la gestion et de la sécurité des frontières, spécialistes en prévention de la criminalité, etc.). Envisager l'élaboration d'un plan de recrutement d'employés civils de services de police sur la base du plan stratégique et des besoins connus des missions bilatérales et multilatérales et réfléchir à d'autres mécanismes de déploiement de civils. La durée des missions multilatérales est déterminée par les partenaires (ONU, UE, OTAN); nous avons déjà obtenu de l'ONU la flexibilité pour des déploiements de 6 mois et nous tenterons de poursuivre les négociations avec l'UE et l'OTAN au cours de l'année prochaine. Pour les missions bilatérales, une proposition a été élaborée par la GRC et sera partagée/discutée afin d'examiner plus en détail les options.
  6. Le Canada a candidaté avec succès pour des rôles de leadership clés qui lui ont été accordés. Il s'agit notamment de conseillers sur les questions d'égalité entre les sexes, de membres de cellules de planification stratégique, etc. Des efforts seront faits pour obtenir d'autres rôles influents et éventuellement participer à d'autres équipes policières spécialisées.Finaliser l'examen des postes d'administrateur des Nations Unies et élaborer des MFN et des procédures administratives pour la gestion de ces postes de haut niveau. Travailler à l'inclusion des postes d'administrateurs des Nations unies dans la structure de l'APCC une fois que les obstacles procéduraux auront été levés.
  7. Dans le cadre de l'exercice de planification stratégique, les partenaires envisageront d'élargir la participation au système de justice pénale au sens large comme le prévoit l'engagement susmentionné d'affecter des employés civils. Si le Comité directeur des DG décide d'aller de l'avant, des approbations et des autorisations supplémentaires en matière de politique et de financement pourraient être requises par le biais d'un mémoire au Cabinet dans le cadre du processus d'approbation du CT.
  8. Le groupe de travail chargé des communications de l'APCC a été mis sur pied en 2019-2020 et sera un organe important pour discuter des produits de communication stratégique (décrits dans la stratégie de communication pour l'APCC). Par ailleurs, les « communications » figurent désormais comme point permanent à l'ordre du jour du groupe de travail de l'APCC (également en 2019-2020). Finaliser les méthodes de fonctionnement normalisées (MF) en ce qui a trait à la communication entre les ministères sur la façon de répondre aux demandes des médias, et faire un exercice de table. Rédiger et mettre en œuvre un plan de communication annuel pour le programme afin de communiquer de façon stratégique et proactive au sein du gouvernement et au public. Adopter une position de communication proactive plus stratégique, notamment pour améliorer la communication externe au sein du gouvernement et avec les médias et le public.
  9. Concevoir des moyens de recueillir les commentaires des agents de retour d'une mission afin d'évaluer les compétences qu'ils rapportent et dont ils peuvent faire bénéficier leurs services de police et leurs communautés. Instaurer un entretien systématique de nos agents à leur retour de mission pour contribuer à l'élaboration de politiques, informer les cadres supérieurs et faciliter le recrutement en aidant les partenaires policiers actuels et potentiels à prendre des décisions éclairées en matière de sélection du personnel à affecter à une mission.
  1. Mars 2022
  2. Sept 2021
  3. Déc 2021
  4. Déc 2021
  5. Juin 2022 (plan de recrutement)

Déc 2021 (durée)

  1. Déc 2021
  2. Mars 2022
  3. Sept 2021
  4. Juin 2021
  1. Améliorer la cohérence au pays

    En tirant parti des mécanismes de coordination existants, les partenaires de l'APCC (GRC, AMC, SP) devraient adopter une approche plus efficace du partage de l'information interne et des ressources au sein de chaque ministère partenaire et entre eux, ainsi qu'avec d'autres ministères fédéraux, pour appuyer la résolution des incompatibilités dans les efforts de réforme du secteur de la sécurité.

Directeur IRP à AMC, et partenaires de l'APCC

Les services de police partenaires de l'APCC s'emploieront à :

Examiner les moyens de mieux travailler au sein des différentes équipes et organisations afin de briser les barrières et d'accroître la sensibilisation.

Dans le souci de la cohérence opérationnelle, les MFN seront révisées pour promouvoir le partage d'information; des procédures administratives claires et des responsabilités précises seront désignées ou validées pour assurer le bon fonctionnement du programme.

En ce qui concerne la cohérence des programmes, lorsque AMC a des investissements de programmation importants dans la réforme du secteur de la sécurité et que la mission dispose de capacités suffisantes, des efforts seront entrepris pour promouvoir une meilleure coordination et une meilleure harmonisation entre les partenaires du programme d'AMC et les déploiements de l'APCC sur la base d'une compréhension commune des objectifs canadiens globaux dans ce contexte.

Concernant les pays pour lesquels GAC a établi des plans intégrés de paix et de sécurité (PIPS), ceux-ci peuvent servir d'outils pour faciliter la cohérence pangouvernementale. Pour les missions de l'APCC dans les pays pour lesquels il n'existe pas de PIPS, d'autres options seront examinées.

Les partenaires de l'APCC chercheront à harmoniser les ressources existantes afin de mieux répondre aux besoins opérationnels actuels. Au besoin, des ressources supplémentaires seront engagées/financées par la gestion interne de la trésorerie ou demandées officiellement par le biais d'un mémoire au Cabinet et du processus d'approbation du Conseil du Trésor.

Oct 2021

Puis de façon continue une fois les moyens précisés.

Annexes

A. Groupes de personnes interrogées

Le tableau ci-dessous présente la répartition des entrevues effectuées par catégorie de répondants.

Groupe Sous-groupes Partenaires stratégiques Ukraine Haïti Mali Autre Total
Personnel de gestion et des opérations de l'APCC et le Programme PIP du gouvernement du Canada

Cadres supérieurs et personnel opérationnel des ministères partenaires

  • Opérations internationales de paix (GRC)
  • Politique sur les opérations de paix et la stabilisation, personnel d'ambassade (AMC)
  • Division des affaires internationales (SP)
  • GRC : 8
  • AMC : 3
  • SP : 3
  • GRC : 1
  • AMC : 3
  • GRC : 1
  • AMC : 5
  • GRC : 1
  • AMC : 3
no data 28
Responsables et policiers déployés en mission
  • Commandant de contingent
  • Policiers en déploiement et ayant déjà été déployés dans de cadre du Programme PIP
  • Personnel de soutien de la mission locale
no data
  • CC : 2
  • Policiers : 10
  • Personnel : 4
  • CC : 1
  • Policiers : 3
  • CC : 1
  • Policiers : 3
  • CC : 1
  • Policiers : 5
30
Partenaires nationaux
  • Représentants des services de police partenaires
  • Autres partenaires nationaux
no data 1 no data no data 2 3
Partenaires internationaux

Représentant des organisations internationales qui coordonnent et gèrent les missions de maintien de la paix

  • Nations Unies
  • Union européenne
  • Autres pays
no data
  • UE : 1
  • Autres : 2
ONU : 1 no data ONU : 1 5
Total 14 24 11 8 9 66

B. Apercu des cas de mission

Aperçu des études de cas de mission
Aperçu des études de cas de mission
Aperçu des études de cas de mission - Version texte
Haïti

mission multilatérale avec l'ONU (2004-2020) et bilatérale (2019-2020)

  • Police nationale d'Haïti (PNH)
  • Français
  • Objet : leadership, enquête, VSS, police de proximité
Mali

mission multilatérale avec l'ONU et l'UE (2019-2020) et bilatérale (2020)

  • Police nationale du Mali
  • Français
  • Objet : crimes graves et crime organisé, police de proximité, VSS, lutte contre le terrorisme
Ukraine

mission multilatérale avec l'UE (2015-2020) et bilatérale (2015-2020)

  • Police nationale de l'Ukraine (PNU)
  • Anglais
  • Objet : services de police de proximité, sécurité policière, enquêtes, sensibilisation aux droits de la personne et à l'égalité des sexes, responsabilisation et éthique

3 études de cas

Étude de cas 1
Les Canadiens sont respectés, ils apportent des connaissances, des compétences et des approches précieuses pour le renforcement des capacités.
Étude de cas 2
La corruption et la méfiance persistent dans de nombreux pays hôtes, un changement transformationnel dans ce contexte exigera du temps
Étude de cas 3
La durabilité pourrait être améliorée grâce à une planification stratégique améliorée et à une évaluation continue des résultats de la mission

C. Modèle logique de l'APCC

Modèle logique de l'APCC
Modèle logique de l'APCC
Modèle logique de l'APCC - Version texte
Intrants
Ressources financières (F et E et immobilisations), personnel et équipement.
Activités
  • Recherche, évaluation et planification des déploiements
  • Recruter, sélectionner, former, déployer et soutenir la police canadienne
  • Fournir du soutien et de l'expertise aux services de police et aux organismes d'application de la loi locaux dans les États fragiles et touchés par un conflit
  • Élaborer des politiques et des pratiques exemplaires internationales et faire progresser les positions stratégiques de la police canadienne en matière de maintien de la paix
Extrants
  • La police canadienne a été déployée et a participé à des missions à l'étranger, y compris des déploiements auprès d'organisations multilatérales
  • Soutien et expertise (c. à d. formation/produits/séances, conseils, mentorat fournis; soutien aux tribunaux/cours, interventions en cas de catastrophe et enquêtes appuyées)
  • Avancement des politiques, doctrines et positions canadiennes en matière d'opérations de maintien de la paix par la police
Résultats immédiats
  • Amélioration de la capacité opérationnelle des officiers déployés pour s'acquitter de leurs fonctions
  • Capacité accrue des institutions d'application de la loi, des organismes d'enquête, des systèmes et du personnel à l'étranger dans les États bénéficiant de l'APCC et dans les pays fournisseurs de policiers
  • Politiques mondiales améliorées en matière de maintien de l'ordre dans les opérations internationales de soutien de la paix
Résultats intermédiaires
  • Amélioration de l'efficacité de l'application de la loi au Canada
  • Amélioration des services d'application de la loi offerts aux populations bénéficiant de l'APCC
  • Amélioration de l'action collective de la communauté internationale en matière de maintien de la paix par la police
Résultats final
Réduction des menaces liées à la criminalité, à l'instabilité et à la fragilité pour les populations bénéficiant de l'APCC et pour le Canada.

D. Objectifs de l'APCC (PE 2016-21) et Cadre des impacts locaux des missions

L'objectif de l'APCC est de faire progresser les objectifs du Canada en matière de politique étrangère, de sécurité internationale et de développement. Plus particulièrement, il vise à appuyer les engagements du gouvernement du Canada visant à bâtir un monde plus sûr en mettant à la disposition du Canada ses précieuses capacités et son expertise en matière de maintien de l'ordre grâce au déploiement de policiers et d'experts civils de l'application de la loi à l'étranger.

Conformément aux résultats immédiats et intermédiaires énumérés dans le modèle logique du programme, l'APCC cherche à atteindre les neuf objectifs suivants :

Résultat immédiat (modèle logique) : Capacité accrue des institutions chargées de l'application de la loi, des organismes d'enquête, des systèmes et du personnel à l'étranger dans les États où le Programme PIP intervient et dans les pays fournisseurs d'effectifs policiers

Résultat intermédiaire (modèle logique) : Amélioration de l'action collective de la communauté internationale en matière de maintien de la paix par la police

Scène mondiale

  1. Assurer la participation de policiers canadiens aux opérations multilatérales de soutien de la paix, en particulier celles des Nations Unies
  2. Renforcer la capacité des organisations multilatérales et des pays fournisseurs d'effectifs policiers à atteindre efficacement les objectifs susmentionnés
  3. Appuyer les efforts internationaux pour faire progresser la justice transitionnelle dans les EFTC

Résultat intermédiaire (modèle logique) : Amélioration des services d'application de la loi offerts aux populations bénéficiant du Programme PIP

Mission (au niveau local dans le pays hôte, voir le cadre des impacts locaux ci-dessous)

  1. Promouvoir une primauté du droit globale et durable dans les EFTC
  2. Rétablir des institutions policières et judiciaires efficaces dans les EFTC
  3. Permettre aux services de police locaux des EFTC de s'acquitter de leurs responsabilités policières conformément aux obligations internationales en matière de droits de la personne
  4. Favoriser un environnement local plus propice à la réalisation des objectifs de développement dans les EFTC

Résultat immédiat (modèle logique) : Amélioration de la capacité opérationnelle des officiers déployés pour s'acquitter de leurs fonctions Résultat intermédiaire (modèle logique) : Amélioration de l'efficacité de l'application de la loi au Canada

  1. Chercher à maximiser les avantages nationaux des déploiements dans le cadre de l'APCC dans la mesure du possible, notamment en contribuant à l'amélioration de la capacité policière nationale et à l'amélioration de la sécurité au Canada

Résultat immédiat (modèle logique) : Politiques mondiales améliorées en matière de maintien de l'ordre dans les opérations internationales de soutien de la paix

  1. Appuyer l'avancement du Plan d'action national du Canada pour la mise en œuvre des résolutions du Conseil de sécurité des Nations unies sur les femmes, la paix et la sécurité dans les EFTC

Figure 1 - Cadre des impacts locaux des missions du Programme PIP

Cadre des impacts locaux des missions du Programme PIP
Cadre des impacts locaux des missions du Programme PIP
Figure 1 - Version texte
Résultats de l'ACPP – modèle logique
Résultat intermédiaire
Amélioration des services d'application de la loi offerts aux populations bénéficiant de l'APCC.
Résultat immédiat
Capacité accrue des institutions d'application de la loi, des organismes d'enquête, des systèmes et du personnel à l'étranger dans les États bénéficiant de l'APCC et dans les pays fournisseurs de policiers.
Activités de renforcement des capacités de l'ACPP
  • Fournir du soutien et de l'expertise aux services de police et aux organismes d'application de la loi locaux dans les ETFC
  • Aider à la formation et à la reconstruction de la police et d'autres organismes d'application de la loi
  • Offrir de la formation pour prévenir et détecter les crimes, enquêter sur ceux-ci et intenter des poursuites
  • Encadrer et surveiller
  • Fournir du soutien opérationnel
  • Donner des conseils par l'entremise d'équipes spécialisées : police de proximité, perfectionnement en gestion, crimes graves et crime organisé, identification judiciaire, lutte contre le terrorisme/sécurité nationale, enquêtes sur les crimes majeurs
  • Enquêter sur les violations des droits de la personne
  • Soutenir des élections libres et équitables
  • Répondre aux crises humanitaires
Protocole d'entente de l'ACPP – objectifs de la mission
  1. Promouvoir une primauté du droit globale et durable
  2. Rétablir des institutions policières et de justice pénale efficaces
  3. Permettre aux services de police locaux de s'acquitter de leurs responsabilités et de leurs obligations, et d'exercer leurs droits
  4. Favoriser un environnement local plus propice à la réalisation des objectifs de développement
Impacts locaux – examen de la documentation
Impacts sur les services de police
Pouvoir
La police a le pouvoir politique et juridique d'assurer la sécurité interne (indépendance politique, neutralité, protection de tous les citoyens)
Responsabilité/conduite
Il existe des mécanismes et des pratiques de surveillance internes et externes (chaîne de commandement, mission, objectifs, procédures, code de conduite, mesures du rendement, statistiques sur la criminalité) qui assurent la responsabilisation et réglementer la conduite professionnelle actuelle et future conformément aux normes internationales en matière de droits de la personne
Recrutement
Il existe un système de recrutement et de promotion transparent et fondé sur le mérite. La dotation des services de police et des institutions de justice pénale reflète la composition démographique de la société en général
Ressources
Il y a suffisamment de personnel et d'équipement pour être efficace (budget à long terme)
Coordination
Il y a une coordination avec le système de justice pénale (p. ex. tribunaux, prisons)
Police locale – sensibilisation et connaissance
La police locale a une meilleure connaissance de la pratique professionnelle, et y est mieux sensibilisée (y compris le recours à la force, la sensibilité à l'égalité des sexes et à l'origine ethnique, la police de proximité, le perfectionnement en gestion, le crime grave et le crime organisé, l'identification judiciaire, la lutte contre le terrorisme, les enquêtes sur les crimes majeurs)
Attitudes de la police locale
Il y a un niveau élevé d'engagement de la part des policiers locaux à l'égard des normes policières démocratiques et du respect de toutes les personnes (y compris les groupes d'identité qui reflètent le genre et les minorités ethniques)
Comportement de la police locale
Les policiers locaux font preuve de professionnalisme lorsqu'ils interagissent avec des personnes qui demandent de l'aide ou procèdent à des arrestations (application régulière de la loi, procédures)
Impacts sur la communauté (tous les objectifs sont liés)
  • Acceptation du public de la police comme principale source légitime de sécurité interne
  • Le public fait confiance aux services de police et au système de justice pénale en général
  • Participation du public pour assurer la sécurité interne et résoudre les enquêtes criminelles
  • Les citoyens se sentent plus en sécurité dans les collectivités

E. Tableau des pourcentages de réponse

Le tableau suivant indique comment le nombre de réponses des répondants est exprimé dans le document :

Pourcentage des réponses (%) Description
75 à <100 Majorité
>50 à <75 Plusieurs
50 Moitié
25 à <50 Certains
2 à <25 Quelques-uns
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