Vérification de la dotation de postes de membres réguliers en vertu de la Loi sur la GRC – Phase 1 (sous-officiers)

Octobre 2016
Rapport final

Table des matières

  1. Acronymes et abréviations
  2. Sommaire
  3. Réponse de la gestion à la vérification
  4. 1. Contexte
  5. 2. Objectif, portée et méthode
  6. 3. Constatations
  7. 4. Recommandations
  8. 5. Conclusion
  9. Annexe A – Objectif et critères de la vérification

Acronymes et abréviations

CRPP
Conseiller en renouvellement et en perfectionnement professionnel
DPRH
Dirigeant principal des Ressources humaines
ECS
Examen comparatif entre les sexes
GDRH
Gestionnaire délégué aux Ressources humaines
GNP
Groupe national des promotions
ITSC
Initiative de transformation des services de courriel
MGC
Manuel de la gestion des carrières
OH
Officier hiérarchique
OPMA
Obligation de prendre des mesures d'adaptation
ORPP
Officier du Renouvellement et du Perfectionnement professionnel
PDL
Poste de durée limitée
PI
Poste isolé
PNA
Programme national des affectations
PPE
Promotion par exception
PVR
Plan de vérification axé sur les risques
RH
Ressources humaines
SAFF
Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux
SIGRH
Système d'information sur la gestion des ressources humaines
SPC
Services partagés Canada
SRPP
Services de renouvellement et de perfectionnement professionnel

Sommaire

La Loi sur la GRC confère au commissaire le pouvoir de doter tous les postes de membres réguliers (gendarmes, sous-officiers et officiers). Au lancement de la présente vérification en octobre 2015, la GRC comptait environ 17 600 sous-officiers et 620 officiers. Le plan de vérification axé sur les risques (PVR) approuvé par le commissaire pour les années 2015-2018 prévoit une vérification de la dotation des postes de membres réguliers. L'ajout de cette vérification au PVR fait suite à la mise en œuvre des mesures annoncées dans le plan d'action Égalité entre les sexes et respect, élaboré en réponse à l'Examen comparatif entre les sexes (ECS) de 2012. Puisque la dotation des postes de membres réguliers fait intervenir des politiques, des processus et des groupes différents selon qu'il s'agit de sous-officiers ou d'officiers, une décision a été prise, au moment de planifier la vérification, d'examiner d'abord la dotation des postes de sous-officiers.

Cette vérification visait à déterminer si la GRC avait un cadre, des pratiques et des systèmes appropriés pour gérer les nominations de sous-officiers en vertu de la Loi sur la GRC, et si ces nominations respectaient ses politiques en la matière ainsi que ses valeurs. Elle a porté sur les nominations de sous-officiers faites en vertu de la Loi de la GRC d'octobre 2013 à octobre 2015, y compris les mutations latérales, les promotions et les promotions par exception (PPE).

Il en ressort que la GRC dispose d'un cadre de dotation détaillé qui assure notamment la communication claire des rôles et des responsabilités. Les activités de dotation semblent respecter les politiques et les procédures établies, et certains mécanismes de surveillance sont en place. On recourt aux PPE pour la mutation d'employés aux lieux d'affectation peu attirants tels que les postes isolés (PI) et les postes de durée limitée (PDL), comme on en avait l'intention au moment où cette option a été introduite en 2008.

Il existe néanmoins quelques possibilités d'amélioration. La Gendarmerie aurait intérêt à mener une discussion stratégique qui porterait sur les problèmes de dotation éprouvés dans l'ensemble de l'organisation et dont les résultats pourraient ensuite servir à l'établissement d'orientations nationales et de méthodes normalisées s'appuyant au besoin sur des politiques. Une surveillance améliorée des mesures d'affectation par promotion aiderait à assurer l'équité et la transparence de la prise de décisions. Finalement, l'amélioration des modalités de travail et l'utilisation d'outils automatisés à l'échelle de l'organisation contribueraient à la rationalisation du processus de dotation des postes de sous-officiers.

La réponse de la direction incluse dans le présent rapport témoigne de la détermination des cadres supérieurs à donner suite aux conclusions et recommandations issues de la vérification. La direction s'emploie d'ailleurs à élaborer un plan d'action détaillé en ce sens. Lorsqu'il sera approuvé, la Vérification interne de la GRC surveillera sa mise en œuvre et fera, au besoin, une vérification de suivi.

Réponse de la gestion à la vérification

C'est avec plaisir que je commente ici la Phase 1 de la Vérification de la dotation de postes de membres réguliers (sous-officiers). Je tiens tout d'abord à remercier l'équipe de vérification pour le professionnalisme et la minutie dont elle a fait preuve tout au long de cet important examen. Le Programme national des affectations (PNA), le Groupe national des promotions (GNP) et les Services de renouvellement et de perfectionnement professionnel (SRPP) du pays entier travaillent avec diligence à faire en sorte que le processus de dotation des postes de sous-officiers s'appuie sur un cadre détaillé en la matière et que les activités de dotation soient conformes aux politiques et aux procédures établies. Ces intervenants ont également veillé à l'application de pratiques adaptées en matière de gouvernance et de surveillance.

Je suis heureux que la vérification ait mis en relief le succès avec lequel la GRC a assuré l'application uniforme des politiques et des modalités, ainsi que les progrès qu'elle a réalisés quant à l'équité et à la transparence de l'ensemble du processus de dotation des postes de sous-officiers. Comme on le constate en lisant le rapport de vérification, 93 % des griefs réglés relativement au processus de dotation étaient sans fondement. On peut conclure de cette statistique positive que les modalités de dotation en vigueur sont équitables et transparentes et qu'elles donnent les résultats attendus. De plus, la GRC a travaillé assidûment à apporter les correctifs nécessaires dans les cas où une réparation s'imposait, ce qui a aussi contribué à l'équité et au caractère respectueux des modalités de dotation. Je reconnais cependant qu'il y aurait moyen de rehausser la perception de l'équité et de la transparence de ces modalités, et des efforts seront consacrés en ce sens.

L'équipe de vérification a formulé des recommandations pour nous garder sur la bonne voie. Je prends note des cinq recommandations présentées dans le rapport de vérification interne et j'y souscris. Les vérificateurs ont notamment constaté que la GRC pourrait mener des discussions stratégiques sur les problèmes de dotation éprouvés dans l'ensemble de l'organisation. Je conviens que la tenue de telles discussions est essentielle à l'efficacité continue du processus de dotation des postes de sous-officiers. La GRC poursuivra donc ses consultations auprès des commandants divisionnaires afin de recevoir et d'examiner des propositions novatrices pour régler les problèmes de dotation actuels et futurs.

Une attention particulière sera accordée aux recommandations concernant l'examen et l'amélioration de certaines modalités de travail afin de surveiller la documentation des mesures d'affectation par promotion, d'offrir une formation supplémentaire aux membres des comités de validation et aux officiers hiérarchiques (OH), de clarifier le rôle des conseillers en renouvellement et en perfectionnement professionnel (CRPP) dans le processus de promotion par exception (PPE) et de mettre en œuvre à l'échelle nationale une solution automatisée pour la présentation des candidatures aux promotions, car ces mesures contribueront à améliorer l'efficacité globale du processus de dotation des postes de sous-officiers et profiteront non seulement à l'organisation, mais aussi à ses membres. Nous prenons ce rapport au sérieux, et je m'engage dans cet esprit à rédiger un plan d'action pour y donner suite d'ici le 1er novembre 2016. Ce plan d'action contiendra un calendrier et des jalons précis auxquels se tiendra la GRC.

Le dirigeant principal des Ressources humaines,
D. G. J. (Daniel) Dubeau, sous-commissaire

1. Contexte

La Loi sur la GRC confère au commissaire le pouvoir de doter tous les postes de membres réguliers (gendarmes, sous-officiers et officiers). Au lancement de la présente vérification en octobre 2015, la GRC comptait environ 17 600 sous-officiers et 620 officiers. Le plan de vérification axé sur les risques (PVR) approuvé par le commissaire pour les années 2015-2018 prévoit une vérification de la dotation des postes de membres réguliers. L'ajout de cette vérification au PVR fait suite à la mise en œuvre des mesures annoncées dans le plan d'action Égalité entre les sexes et respect, élaboré en réponse à l'Examen comparatif entre les sexes (ECS)Note de bas de page 1 mené en 2012 par les Services nationaux d'évaluation des programmes de la GRC à la demande du commissaire, qui s'était engagé devant le Parlement à déterminer pourquoi les femmes étaient sous-représentées parmi les hauts gestionnaires et les cadres de l'organisation.

Le plan d'action Égalité entre les sexes et respect établissait des mesures pour assurer la transparence et l'objectivité dans les promotions et pour favoriser l'élaboration de stratégies tenant compte des défis à venir dans la réalité démographique de l'organisation. En janvier 2014, la mise à jour sur le plan d'action indiquait que toutes les mesures étaient soit terminées, soit en bonne voie, soit en coursNote de bas de page 2.

Puisque la dotation des postes de membres réguliers fait intervenir des politiques, des processus et des groupes différents selon qu'il s'agit de sous-officiers ou d'officiers, on a décidé, au moment de planifier la vérification, d'examiner d'abord la dotation des postes de sous-officiersNote de bas de page 3. Les sous-officiers contribuent de façon essentielle à la capacité de la GRC à remplir son mandat, et les nominations à ces postes représentent une forte proportion des mesures d'affectation. À la GRC, un sous-officier est un membre régulier qui détient le grade de caporal, de sergent, de sergent d'état-major, de sergent-major d'état-major, de sergent-major ou de sergent-major du corps, et qui occupe habituellement un poste de superviseur, de gestionnaire ou de chef de détachement obtenu par une montée en gradeNote de bas de page 4. Il relève d'un officier et attribue des tâches à des employés subalternes.

Les responsabilités liées aux affectations des sous-officiers incombent à différents intervenants :

  • La responsabilité générale de la dotation des postes de sous-officiers appartient au dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH).
  • Dans les divisions, la dotation de ces postes revient aux officiers du Renouvellement et du Perfectionnement professionnel (ORPP), qui dirigent les Services de renouvellement et de perfectionnement professionnel (SRPP) de leur division respective. L'ORPP relève généralement de l'agent de l'administration et du personnel, qui rend compte au commandant divisionnaire sur le plan administratif et au DPRH sur le plan fonctionnel pour les questions ayant trait aux ressources humaines (RH). Les SRPP divisionnaires gèrent les demandes de mesure d'affectation visant des postes de sous-officiers. Ils veillent à l'administration des mutations, y compris les mutations latérales, les mutations pour raisons humanitaires, les mutations découlant de l'obligation de prendre des mesures d'adaptation (OPMA) et les mutations de membres bénéficiaires de priorité. Ils offrent des services d'orientation professionnelle aux membres réguliers et assurent la planification de la relève pour ceux qui travaillent dans les postes isolés (PI) et les postes de durée limitée (PDL). Ils comptent habituellement des conseillers en renouvellement et en perfectionnement professionnel (CRPP), des gestionnaires du Système intégré de gestion des ressources humaines (SIGRH) et des employés de soutien administratif. Les CRPP exercent un rôle central dans la dotation des postes de sous-officiers.
  • Les CRPP se chargent de la planification de carrière des membres réguliers dans leur secteur de responsabilité. Ils offrent des conseils en la matière aux employés, exercent des activités de repérage et de perfectionnement afin de répondre aux besoins actuels et futurs en RH, et font la mise en œuvre et la coordination des mesures d'affectation dans leur division.
  • Le Programme national des affectations (PNA) est le centre de décision pour la dotation des postes de sous-officiers. À ce titre, il se charge d'élaborer les politiques, de fournir des lignes directrices et des interprétations à leur égard au Groupe national des promotions (GNP) et aux SRPP divisionnaires, et de former les CRPP. Le PNA relève du directeur général des Programmes et Services relatifs à l'effectif.
  • Le GNP s'occupe de l'avancement des sous-officiers dans toute la GRC, et son officier responsable est le répondant désigné pour tous les griefs liés au processus de promotion des sous-officiers. Le GNP reçoit les demandes de mesure d'affectation par promotion des CRPP divisionnaires et les traite normalement selon le principe du premier arrivé, premier servi. Il publie les bulletins de possibilité de promotion, les bulletins de possibilité de promotion par exception (PPE) et, lorsqu'on le lui demande, les bulletins de possibilité de mutation latéraleNote de bas de page 5. Ses spécialistes de l'avancement recueillent et trient les dossiers de candidature, coordonnent la validation des compétences, identifient les candidats à inclure dans la liste finale, coordonnent la sélection du candidat retenu par l'officier hiérarchique (OH) et entrent les résultats dans le SIGRH. Le GNP relève du directeur général des Programmes et Services relatifs à l'effectif.

2. Objectif, portée et méthode

2.1 Objectif

La vérification visait à déterminer si la GRC disposait d'un cadre, de pratiques et de systèmes appropriés pour gérer les nominations de sous-officiers faites en vertu de la Loi sur la GRC, et si ces nominations étaient conformes à ses politiques en la matière et à ses valeurs.

2.2 Portée

La vérification a porté sur les nominations de sous-officiers faites en vertu de la Loi sur la GRC d'octobre 2013 à octobre 2015, y compris les mutations latérales, les promotions et les PPE.

2.3 Méthode

La planification de la vérification s'est terminée en mars 2016. Durant cette phase, l'équipe de vérification a tenu des entrevues, procédé à une revue générale des modalités en vigueur et examiné les politiques, les directives et les procédures pertinentes ainsi que les résultats d'examens antérieurs. Les sources utilisées pour élaborer les critères de vérification comprennent les politiques de la GRC et le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation. L'objectif et les critères de la vérification sont énoncés à l'annexe A.

Pendant la phase d'examen, qui a duré jusqu'en juin 2016, les vérificateurs ont employé diverses techniques, notamment la conduite d'entrevues, l'examen de documents, l'analyse de données, la schématisation de processus et d'autres procédés de vérification jugés pertinents. Ils se sont rendus dans les locaux du GNP et dans les bureaux des affectations des divisions D, E, H, L et Nationale pour examiner les dossiers et évaluer les pratiques. À la fin de chaque visite, l'équipe de vérification a tenu une réunion pour faire part de ses constatations à la direction.

2.4 Énoncé de conformité

La mission de vérification est conforme aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en font foi les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

3. Constatations

Le contexte dans lequel s'effectue la dotation des postes de sous-officiers a évolué sous l'effet des changements qui ont découlé de l'ECS et du plan d'action Égalité entre les sexes et respect. Cette évolution se poursuivra avec la modification du régime de relations de travail de la GRC.

L'ECS de 2012 visait à déterminer si les politiques de recrutement et de promotion étaient exemptes de sexisme en principe et si, dans leur application, elles offraient des chances égales aux membres réguliers de sexe féminin. Il a révélé que les politiques en tant que telles étaient exemptes de sexisme, mais que les officiers et les sous-officiers avaient peu de confiance dans les concours. Les membres réguliers ont exprimé deux grandes préoccupations qui pèsent lourd dans leur décision de ne pas chercher à être promus : le manque d'équité et de transparence reproché au processus de promotion et le désir d'être promus en fonction du mérite.

La GRC a élaboré le plan d'action Égalité entre les sexes et respect pour donner suite à ces constatations. Ce plan comprenait un engagement à assurer la transparence et l'objectivité dans les promotions. Le 18 septembre 2013, la GRC a donné suite à cet engagement en consolidant tous les groupes régionaux des promotions en un seul groupe, le GNP, qui devait s'occuper de l'avancement des sous-officiers dans toute l'organisation. Cette centralisation visait à créer un centre d'expertise qui profiterait aux candidats souhaitant être promus à un grade de sous-officier en uniformisant les normes de service, les modalités de travail, l'application des politiques ainsi que la prise de décisions. Le plan d'action prévoyait également un engagement à assurer la vérification continue des justifications fournies par les comités de validation des compétences et les OHNote de bas de page 6 pour en confirmer l'équité et l'uniformité.

Nous nous attendions donc à ce que la vérification révèle des améliorations apportées dans le but de garantir la conformité des nominations de sous-officiers faites en vertu de la Loi sur la GRC aux politiques applicables et aux valeurs fondamentales de l'organisation, plus précisément :

  • à ce que la GRC ait établi et maintenu des politiques de dotation conformes à la Loi sur la GRC et aux valeurs fondamentales de nomination que sont la justice, la transparence, l'accessibilité et la représentativité;
  • à ce que les rôles et les responsabilités en matière de dotation soient clairement définis et communiqués à tout le personnel;
  • à ce que les mesures d'affectation fassent l'objet d'une surveillance continue;
  • à ce que les activités de dotation suivent les politiques établies et soient efficaces;
  • à ce que des outils automatisés soient en place pour favoriser le traitement efficace des mesures d'affectation.

3.1 Cadre de dotation

Un cadre de dotation détaillé est en place, mais la Gendarmerie aurait intérêt à mener une discussion stratégique sur les façons de régler les problèmes de dotation éprouvés dans l'ensemble de l'organisation et à instaurer d'autres mécanismes d'examen et de surveillance.

Des mesures de ce genre – et les retombées qu'elles auraient sur le cadre de dotation – pourraient aider à faire en sorte que le processus de dotation soit davantage perçu comme transparent et équitable.

La GRC est unique en son genre, puisqu'elle seule a un mandat de service de police national, fédéral, provincial et municipal. En raison de la vaste étendue de son mandat, elle a besoin d'un cadre de dotation efficace pour répondre à des besoins opérationnels variés et assurer des ressources policières suffisantes dans tout le pays. Un tel cadre peut aider la GRC à respecter son engagement à protéger le public tout en favorisant un perfectionnement qui tienne compte des besoins futurs de l'organisation et des désirs d'épanouissement personnel et d'avancement professionnel de ses membres. Un cadre de dotation robuste établit les orientations nécessaires pour faire en sorte que le personnel des RH et les gestionnaires respectent les principes de la transparence et de l'équité en dotation.

Bien qu'il existe un cadre pour la dotation des postes de sous-officiers, à savoir des politiques obligatoires, un système d'information, des rôles et des responsabilités définis pour les intervenants dans le processus, de la formation et du soutien pour les CRPP et une fonction de surveillance, il serait possible d'apporter certaines autres améliorations pour améliorer les perceptions sur le plan de l'équité.

Une évaluation des griefs récents se rapportant au processus de dotation et les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2014 jettent un éclairage utile sur la perception qui règne au sein de l'organisation quant à l'équité du processus de dotation.

Du 28 novembre 2014 au 31 octobre 2015, 495 griefs ont été déposésNote de bas de page 7, dont 223 (45 %) concernaient le processus de dotation. De ces 223 griefs, 150 avaient fait l'objet d'un arbitrage au moment de la rédaction du présent rapport. Dans la majorité des cas, il avait été déterminé que les politiques et les procédures établies avaient été suivies correctement. De ces 150 griefs réglés, seulement 11 (7 %) ont été jugés fondés, contre 139 jugés sans fondement (93 %)Note de bas de page 8.

Même si le taux de griefs liés au processus de dotation qui ont été jugés fondés est relativement faible, le SAFF de 2014 porte à croire que les avis restent partagés sur l'équité du processus de dotation. Le sondage a révélé que 15 % des 5 700 membres réguliers qui y ont répondu étaient fortement d'accord pour dire que le processus de sélection des personnes pour combler un poste est équitable, tandis que 30 % étaient plutôt d'accord. Cependant, 33 % des membres réguliers sondés n'étaient pas d'accord (19 % étaient plutôt en désaccord, et 14 % tout à fait en désaccord)Note de bas de page 9.

L'issue des griefs récents qui se rapportent au processus de dotation indique que les politiques et les procédures établies sont respectées dans la vaste majorité des cas, mais les résultats du SAFF donnent à penser que la Gendarmerie aurait intérêt à poursuivre ses efforts pour changer les perceptions quant à l'équité des activités de dotation. Les vérificateurs ont aussi noté trois éléments qui pourraient être renforcés pour améliorer le cadre de dotation, soit les politiques, la définition des rôles et des responsabilités, et la surveillance.

Politiques

Le Manuel de la gestion des carrières (MGC) de la GRC énonce les politiques applicables aux mesures d'affectation visant les sous-officiers. Il établit les lignes directrices à respecter en ce qui concerne la planification et la valorisation de la carrière ainsi que le perfectionnement professionnel; l'évaluation du rendement, les mutations et les déploiements; la promotion; les descripteurs des fonctions et les exigences de poste; l'administration des priorités; la gestion axée sur les compétences. Le MGC est facilement accessible dans l'intranet de la GRC, et les dispositions qui y sont énoncées s'appliquent à l'ensemble de l'organisation.

Le MGC établit des orientations générales sur les principes de dotation clés et des orientations détaillées sur les différents types de mesures d'affectation. Par exemple, on peut y lire que « la mobilité constitue une condition d'emploi et un élément intégral du perfectionnement professionnel des membres réguliersNote de bas de page 10 ».On a toutefois constaté que ce manuel présentait des lacunes quant aux stratégies nationales pour régler les problèmes de dotation éprouvés dans les divisions.

Ces lacunes sont devenues évidentes en vertu des problèmes signalés par les divisions relativement à la dotation des postes de sous-officiers, par exemple :

  • service prolongé : certains membres restent dans le même poste ou lieu d'affectation (détachement ou division) pendant une longue période de tempsNote de bas de page 11, ce qui limite leur expérience et les possibilités de mutation des membres qui souhaitent être mutés à ce poste ou lieu;
  • mobilité : même si c'est une condition d'emploi, toutes les divisions sont aux prises avec des membres qui ne veulent pas quitter une région géographique particulière ou y être mutés;
  • OPMA : de plus en plus de membres doivent rester dans une région déterminée ou y être mutés en raison d'obligations familiales telles que des ordonnances de garde;
  • affectations aux PI et aux PDL : les affectations à ces postes peuvent s'avérer particulièrement compliquées, surtout dans les divisions où le taux de vacance est élevé.

Certaines divisions ont mis au point des stratégies pour régler ces problèmes. Dans l'une d'elles, les SRPP gèrent les affectations aux PI et aux PDL en communiquant régulièrement avec les OH et les chefs de district pour sensibiliser les membres au besoin de demeurer mobiles et leur rappeler que, selon toute probabilité, ils devront travailler dans un PDL tôt ou tard et ils ne pourront pas rester dans le même poste pendant plus de cinq ans. Cette division mène également un projet pilote dans le cadre duquel des membres rejoignent un PI par avion pour une série de quarts de travail, ce qui permet de fournir des services de police à des collectivités éloignées.

Une deuxième division envoie une « lettre d'attentes » pour faire savoir aux membres qui sont mutés à certains postes désignés que leur affectation durera de trois à cinq ans et à ceux qui sont mutés à un poste spécialisé que la durée d'affectation à prévoir est de cinq ans. Une troisième a adopté une stratégie de rotation pour les postes dans une grande région urbaine et a établi des limites quant à la durée des affectations dans les domaines spécialisés. Une quatrième s'efforce de confier des postes en région aux membres entrants afin qu'ils acquièrent une expérience du travail policier en milieu rural avant de passer à un secteur urbain. Une cinquième a établi une rotation pour les membres affectés aux missions de protection. Ces stratégies divisionnaires aident à combler les lacunes à l'échelon local, mais il serait possible d'établir des lignes directrices nationales en la matière.

Bien que le centre de décision national ait déjà proposé des initiatives ayant pour but de régler les problèmes de dotation liés entre autres à la mobilitéNote de bas de page 12, ces problèmes se font toujours sentir dans les divisions. Il serait donc utile de mener une discussion stratégique à l'échelle organisationnelle sur les façons de les résoudre. Les résultats de cette discussion pourraient servir à l'établissement d'orientations nationales et de méthodes normalisées s'appuyant au besoin sur des politiques. L'élaboration de politiques à ces égards pourrait aider à faire en sorte que le processus de dotation soit davantage perçu comme équitable et transparent, et mener de façon générale à des décisions plus éclairées en matière d'affectations.

Rôles et responsabilités

Puisque les SRPP divisionnaires et le GNP jouent des rôles clés dans le processus de dotation des postes de sous-officiers, il est essentiel de définir clairement leurs responsabilités pour assurer le bon fonctionnement du cadre de dotation. La vérification s'est donc penchée sur les rôles et les responsabilités des SRPP et du GNP.

Tous les CRPP avec lesquels les vérificateurs se sont entretenus connaissaient à fond leurs rôles et leurs responsabilités à l'égard du processus de dotation. Ils comprenaient bien la structure hiérarchique et les responsabilités établies. Tous ont confirmé qu'ils avaient terminé le cours du PNA sur le renouvellement et le perfectionnement professionnel. Plusieurs estimaient cependant qu'ils avaient acquis le gros de leurs connaissances à l'égard des procédures et modalités relatives aux affectations par le mentorat et la formation sur le tas.

Les spécialistes de l'avancement du GNP comprenaient bien leurs rôles et responsabilités quant au traitement des mesures d'affectation par promotion. Le GNP a d'ailleurs rédigé plusieurs documents d'orientation pour les aider à exercer leurs fonctions. L'équipe des griefs du GNP s'occupe des griefs liés aux promotions pour le compte du répondant officiel, soit l'officier responsable du GNP. Elle se charge aussi de vérifier que les justifications présentées par les comités de validation et les OH sont défendables afin de parer aux éventuels griefs.

Pour chaque promotion, l'employé de l'équipe des griefs qui s'est chargé d'examiner les justifications du comité de validation et de l'OH est habituellement celui qui s'occupe de répondre par la suite à tout grief concernant la promotion en cause. S'il est important de présenter des justifications valables et sensées aux candidats, il faut aussi délimiter les fonctions de l'équipe des griefs pour accroître l'objectivité du processus de promotion.

Surveillance

Une surveillance efficace peut offrir des indications opportunes sur les risques et les problèmes associés aux modalités de dotation des postes de sous-officiers. On peut ainsi relever plus rapidement les anomalies dans ces modalités, les corriger en temps voulu, déterminer des mécanismes d'amélioration pertinents et les mettre en œuvre.

Au moment de la création du GNP, le PNA a instauré des vérifications du processus de promotion des sous-officiers dans le cadre desquelles des équipes composées d'employés du PNA et du GNP, de membres de l'ancien Programme des représentants des relations fonctionnelles et d'employés des SRPP de la Direction générale examinaient un échantillon de dossiers du GNP pour en vérifier l'exactitude, l'uniformité et la conformité aux politiques. Ces vérifications ont été menées trimestriellement jusqu'en décembre 2014, puis semestriellement par la suite. Elles ont permis de relever des problèmes liés au déroulement du travail, à la gestion du processus, à l'examen des dossiers par le superviseur et à la documentation des dossiers. Le suivi effectué par le PNA s'est jusqu'ici limité à informer l'officier responsable du GNP des constatations issues des vérifications, mais le GNP a mis en œuvre des mesures pour favoriser la simplification, l'efficacité et la transparence du processus, y compris par l'utilisation de listes de contrôle et de registres de décisions. L'équipe de vérification a constaté des améliorations en ce qui concerne la documentation des dossiers et l'uniformité de la formation.

Dans l'ensemble, bien qu'il existe certains mécanismes de surveillance, d'autres améliorations pourraient être apportées à ce chapitre. Il serait par exemple utile de faire faire des examens périodiques par le superviseur et des examens périodiques des décisions dans un souci d'uniformité et d'équité. L'examen périodique des dossiers à certains stades précis du processus de promotion offrirait une assurance de plus que les mesures d'affectation sont traitées de manière équitable, transparente et conforme aux politiques.

3.2 Conformité des mesure d'affectation

La documentation systématique et uniforme des principales étapes du processus de dotation fournirait la preuve que les mesures d'affectation ont été traitées de manière équitable, transparente et conforme aux politiques, et appuierait la prise de décisions subséquentes.

Il est important d'assurer la conformité aux politiques touchant la dotation des postes de sous-officiers afin que les employés aient la conviction que les modalités sont suivies correctement et que les décisions d'affectation qui en découlent sont équitables et transparentes.

La vérification a porté sur des mutations latéralesNote de bas de page 13, des promotionsNote de bas de page 14, et des PPENote de bas de page 15 accordées à des sous-officiers. Le MGC établit les exigences relatives à l'exécution des mutations latérales et des promotions, précise l'effet des priorités et des mutations pour raisons humanitaires sur le processus de promotion et explique la marche à suivre pour doter un poste au moyen d'une PPE.

L'équipe de vérification a examiné un échantillon aléatoire de 132 mesures d'affectation lancées entre octobre 2013 et octobre 2015, soit 61 dossiers de mutation latérale, 50 dossiers de promotion et 21 dossiers de PPE. L'examen de ces dossiers visait à déterminer le degré de conformité aux politiques applicables et aux valeurs fondamentales de la GRC que sont la responsabilisation, le respect, le professionnalisme, l'honnêteté et la compassion. Pour être en mesure de donner l'assurance que les mesures d'affectation avaient été traitées de manière équitable et transparente, l'équipe de vérification s'attendait à ce que les documents versés aux dossiers confirment que le processus avait été suivi conformément aux politiques en vigueur.

L'équipe avait l'intention de prendre un échantillon égal dans chaque division, mais elle n'a pas pu le faire, puisque le recours aux PPE et le nombre de promotions varient beaucoup d'une division à l'autre. Les dossiers examinés au GNP correspondaient aux dossiers de promotion et de PPE examinés dans les divisions visitées.

Le tableau suivant indique le nombre et le type de dossiers examinés dans chaque division.

Division Mutations latérales Promotions PPE
D 10 12 10
E 10 13 10
H 10 12 1
L 21 1 0
Nationale 10 12 0
Total 61 50 21

Examen des dossiers du GNP

Le GNP a dressé un schéma de processus qui donne des instructions sur chacune des étapes de la gestion des promotions des sous-officiers, à savoir l'établissement de la liste d'admissibilité en fonction des résultats à l'exercice de simulation relatif à l'emploi; l'obtention de l'appui du superviseur et de l'OH aux fins de participation au processus de promotion; la publication d'un bulletin de possibilité de promotion; la validation des compétences des candidats en fonction du poste annoncé; la sélection par l'OH et l'examen final.

Le GNP a élaboré plusieurs listes de contrôle pour s'assurer que les étapes du processus de promotion sont suivies de façon uniforme. Il existe de telles listes pour les mutations latérales, les promotions, la présélection, les PPE, les experts en la matière, le comité de validation, la recommandation d'un candidat et la sélection d'un candidat. Les listes de contrôle sont intégrées au dossier électronique de chaque mesure d'affectation, conservées dans la base de données du GNP et remplies par le spécialiste de l'avancement. L'équipe de vérification a examiné des documents relatifs à toutes les étapes du processus de promotion pour en déterminer l'exactitude, l'uniformité et la conformité aux politiques. Les dossiers du GNP étaient généralement conformes aux politiques et procédures établies, mais les vérificateurs ont relevé trois demandes d'exception aux dispositions du MGC qui n'avaient pas été traitées uniformémentNote de bas de page 16. D'après l'examen effectué par les vérificateurs, il semble que les trois demandes d'exception se fondaient sur des motifs légitimes. Une justification a été fournie à l'appui de chaque décision, mais il n'est pas clair pourquoi l'exception a seulement été accordée dans un des trois cas.

En général, les dossiers d'affectation étaient bien organisés et chaque étape était correctement documentée; cependant, il était difficile de voir à quelle date ils avaient été ouverts. À cause de cette lacune, il serait compliqué de déterminer le délai de traitement des demandes de mesure d'affectation dans une perspective d'évaluation du rendement et de répartition des ressources. Les dossiers récents semblaient avoir été traités selon une démarche normalisée et variaient peu d'un spécialiste de l'avancement à l'autre. Dans la plupart des cas, des renseignements avaient été consignés au dossier pour justifier les décisions, ce qui permettait de voir clairement la progression du dossier depuis le moment où le CRPP avait présenté sa demande de publication d'un bulletin de possibilité de promotion jusqu'à celui où le nom du candidat retenu avait été entré dans le SIGRH. Les dossiers ne présentaient cependant pas toujours des indications d'examen par un superviseur. Cet examen est une étape importante pour confirmer que la mesure d'affectation a été traitée de manière complète, uniforme et équitable.

Examen des dossiers divisionnaires

Les activités de dotation de postes de sous-officiers menées dans les SRPP divisionnaires semblaient généralement conformes aux politiques établies. Elles n'étaient toutefois pas documentées de façon uniforme dans les dossiers, autant d'une division à l'autre qu'à l'intérieur d'une même division. Au moment de la vérification, les exigences quant à la documentation des affectations n'avaient pas été officiellement définies et il n'existait aucune exigence quant à la documentation de l'examen par le superviseur. Les dossiers ne contenaient donc pas toujours des documents suffisants pour montrer que toutes les étapes clés avaient été suivies de manière uniforme. Par exemple, on n'y a pas toujours trouvé des indications de recherche de bénéficiaires de priorité et de candidats intéressés par une mutation latérale. Certains dossiers ne faisaient pas état de la raison pour laquelle des candidats avaient été écartés à l'étape de la présélection et ne documentaient pas clairement les décisions qui avaient été prises. Il était alors difficile de déterminer si le processus de dotation avait été mené de façon équitable et transparente.

De plus, comme on l'avait constaté lors de l'examen des dossiers du GNP, les dossiers divisionnaires ne contenaient souvent pas assez d'information pour que l'on puisse déterminer leurs dates d'ouverture et de fermeture. Il serait donc compliqué de déterminer le délai de traitement des demandes de mesure d'affectation dans une perspective d'évaluation du rendement et de répartition des ressources. Souvent, les dossiers ne faisaient état d'aucune indication qu'ils avaient été examinés par un superviseur afin de vérifier si la mesure d'affectation avait été traitée de manière complète, uniforme et équitable.

Mutations latérales

Le processus de mutation latérale vise à assurer la souplesse voulue pour répondre aux besoins opérationnels et aux exigences organisationnelles. On envisage en général une mutation latérale avant de procéder par voie de promotion. En raison de cette volonté de souplesse, le MGC n'établit aucune exigence précise quant à la documentation des mutations latéralesNote de bas de page 17. Les dossiers de mutation latérale inclus dans l'échantillon ne contenaient donc souvent que des renseignements de base. Dans certains cas, l'OH a le pouvoir de procéder à la mutation intrafonctionnelleNote de bas de page 18 des membres ne détenant pas le grade d'officier sans l'intervention du CRPP jusqu'au moment de la saisie de la mutation dans le SIGRH. Vu le grand nombre de mutations latérales, il arrive que l'opération effectuée dans le SIGRH soit la seule façon dont la mesure d'affectation a été documentée. Les mutations latérales doivent néanmoins être revues par l'ORPP pour vérifier qu'elles répondent aux besoins de l'organisation.

Promotions par exception (PPE)

Les dispositions relatives aux PPE ont été établies en 2008 pour faciliter la dotation des postes dans les secteurs que les membres trouvent peu attirants. Les promotions de ce genre sont monnaie courante dans les PDL et les PI pour la dotation des postes de chef de détachement et de superviseur. Comme le montre le tableau suivant, l'analyse des PPE effectuées dans chaque division d'octobre 2013 à octobre 2015 révèle que près de la moitié (48,2 %) des PPE sont des promotions au grade de caporal. C'est pourtant le grade pour lequel il est peut-être le plus risqué de recourir à ce mode de promotion, puisqu'il constitue le point d'accès aux grades de sous-officier et que les caporaux assurent normalement une supervision de première ligne, surtout aux services généraux.

Division Nbre de PPE (% du nbre total de PPE à la GRC PPE - Caporal PPE - Sergent PPE - Sergent d'état-major Nbre de PPE dans un PDL (% des PPE qui ont eu lieu dans un PDL)
B 9 (4.7) 0 3 6 3 (33.3)
C 1 (0.5) 1 0 0 0
D 30 (15.7) 21 5 4 14 (46.7)
E 29 (15.2) 19 1 9 6 (20.7)
F 29 (15.2) 10 11 8 8 (27.6)
G 4 (2.1) 1 1 2 4 (100.0)
H 1 (0.5) 0 1 0 0
HQ 23 (12.0) 5 9 9 0
J 4 (2.1) 2 1 1 0
K 46 (24.1) 23 12 11 13 (28.3)
L 0 0 0 0 0
M 0 0 0 0 0
NAT 0 0 0 0 0
O 3 (1.6) 1 1 1 0
T 8 (4.2) 7 1 0 0
V 4 (2.1) 2 0 2 2 (50.0)
Total
(Source: GNP)
191 92 (48.2%) 46 (24.1%) 53 (27.8%) 50 (26.2%)

Lorsqu'une mesure d'affectation échoue faute de candidats intéressés ou qualifiés, il est possible de pourvoir le poste au moyen d'une PPE. Après avoir sélectionné un candidat, l'OH présente un dossier justificatif au gestionnaire délégué aux Ressources humaines (GDRH). Ce dernier est un officier, un employé de niveau équivalent ou un sous-officier supérieur chargé de remplir les tâches et responsabilités liées aux RH qui lui ont été déléguées par le commandant divisionnaire ou le DPRHNote de bas de page 19. Un plan de perfectionnement doit être inclus dans le dossier justificatif pour combler les lacunes dans les compétences du candidat retenu si celui-ci ne satisfait pas à toutes les exigences du poste. L'OH est responsable de la mise en œuvre de ce plan, qui donne jusqu'à un an au candidat pour satisfaire à toutes les exigences. Si, à la fin de la période de perfectionnement, le candidat retenu ne satisfait pas à toutes les exigences, la PPE est annulée et le membre est réaffecté à un poste au grade qu'il détenait auparavant.

Il ressort de la vérification que les politiques en matière de dotation étaient respectées pour ce qui est du recours à une PPE. Les examens de dossiers ont révélé que les démarches de PPE étaient lancées dans des cas où une mesure d'affectation par promotion n'avait permis de trouver aucun candidat qualifié. Les décisions étaient bien documentées et notées aux dossiers. Les délais d'exécution n'étaient pas toujours clairs, mais certains dossiers contenaient une explication des retards dans la progression vers une démarche de PPE.

Le PNA conserve tous les dossiers justificatifs approuvés à l'appui d'une PPE. Le MGC ne donne aucune consigne explicite quant à la présentation du dossier justificatif ou au contenu du plan de perfectionnement. Les vérificateurs ont donc constaté que le contenu des dossiers justificatifs et des plans de perfectionnement variait beaucoup, et qu'il n'y avait aucune indication quant au suivi des plans de perfectionnement. Si l'on ne fait pas systématiquement un suivi pour s'assurer que les membres ont acquis toutes les compétences requises, la sécurité de ces derniers et de la communauté où ils sont affectés peut être à risque, ce qui est inquiétant. Comme le CRPP conseille le membre sur sa carrière, il est particulièrement bien placé pour participer de façon utile à l'examen du dossier justificatif et du plan de perfectionnement à l'appui de sa PPE ainsi qu'au suivi de la mise en œuvre de ce plan.

Puisque la responsabilité de préparer le dossier justificatif et le plan de perfectionnement incombe à l'OH, il serait bon que le MGC aborde la participation du CRPP au processus afin d'assurer la mise en œuvre adéquate du plan de perfectionnement. L'ajout de consignes au MGC sur le contenu des plans de perfectionnement, le pouvoir d'approuver ces plans et la participation du CRPP à leur mise en œuvre aiderait à garantir que les membres bénéficiant d'une PPE acquièrent effectivement les compétences qui leur manquent.

Dans l'ensemble, l'examen des dossiers et l'analyse des données ont montré que les PPE servent à doter les postes qui se trouvent dans des lieux peu attirants tels que les PDL et les PI, conformément à l'intention dans laquelle ce mode de promotion a été introduit en 2008.

3.3 Possibilités de rationalisation

Il y aurait moyen de rationaliser le processus de dotation des postes de sous-officiers en misant sur l'utilisation d'outils automatisés et en améliorant certaines modalités de travail.

Il est important d'assurer l'efficacité du processus de dotation des postes de sous-officiers afin que ceux-ci soient pourvus de manière économique dans un délai raisonnable, question d'éviter qu'ils restent vacants pendant trop longtemps. On pourrait accroître l'efficacité de ce processus en faisant un meilleur usage d'outils automatisés à l'échelle de l'organisation et en améliorant certaines modalités de travail.

Usage d'outils automatisés

Bien que le SIGRH soit le système désigné pour les activités de dotation et qu'il soit activement utilisé à cette fin, le GNP et les SRPP divisionnaires utilisent aussi d'autres outils automatisés pour compléter l'information contenue dans le SIGRH dans une perspective de gestion du déroulement du travail et de soutien à la prise de décisions.

Outils automatisés du GNP

Le GNP utilise une base de données interne pour gérer le déroulement du travail relatif aux promotions et aux PPE. Chaque étape du processus de promotion est consignée sous forme électronique dans cette base de données, à laquelle seuls les employés du GNP ont accès. Le GNP a indiqué que la base de données est adéquate et qu'elle permet aux spécialistes de l'avancement de traiter les mesures d'affectation selon les besoins, mais elle présente certaines limites. Il y a des dédoublements puisque certaines informations sont entrées dans le SIGRH et dans la base de données. De plus, la base de données ne fait l'objet d'aucun soutien centralisé. Le GNP doit donc s'occuper lui-même des fonctions d'entretien et de sauvegarde. Ces lacunes ont une incidence sur l'efficacité du processus de promotion.

Conformément à la volonté de la GRC d'utiliser le SIGRH pour les activités liées aux RH, le GNP utilise régulièrement ce système pour le traitement des mesures d'affectation. Ses spécialistes de l'avancement consultent le SIGRH pour vérifier si les postulants satisfont aux exigences de présélection et présentent les compétences voulues. Les décisions des comités de validation des compétences sont consignées au SIGRH et le nom du candidat retenu y est inscrit pour que la promotion soit exécutée.

Le GNP utilise aussi le système de courriel GroupWise pour recueillir et distribuer les documents exigés dans le cadre du processus de promotion. Il est possible que certains documents clés envoyés à l'appui d'une candidature soient perdus parce qu'ils ne sont pas versés dans un système centralisé. GroupWise n'offre pas non plus des contrôles d'entrée suffisamment avancés pour permettre de vérifier si les dossiers de candidature sont complets. Parmi les facteurs courants qui peuvent faire en sorte qu'un dossier de candidature soit jugé incomplet, mentionnons l'omission d'obtenir la signature du superviseur, les documents mal numérisés et la présentation d'exemples illustrant la mauvaise compétenceNote de bas de page 20. Comme le précise l'article 4.10.9.11. du MGC, « [l]es dossiers de candidature incomplets ne seront pas étudiés ». À cause de problèmes de ce genre, 8 % des candidatures sont écartées d'embléeNote de bas de page 21, avec comme résultat qu'un concours d'avancement donné ne permet parfois de trouver que peu de candidats qualifiés, voire aucun. Si des candidats potentiels ont été écartés, il peut être nécessaire d'opter pour une PPE ou de publier le bulletin de nouveau, ce qui ralentit dans un cas comme dans l'autre la dotation du poste.

En mars 2015, le GNP a proposé d'élaborer un système en ligne afin que la gestion de tous les aspects du processus de promotion se fasse dans un réseau centralisé, y compris la présentation des candidatures. La présentation en ligne des candidatures à l'échelle de l'organisation réduirait le temps requis pour traiter une mesure d'affectation par promotion. Il ne serait plus nécessaire d'entrer les données dans des systèmes différents qui ne sont pas reliés entre eux. Cela favoriserait également l'élimination des obstacles à la participation des candidats aux concours. L'adoption d'un système national en ligne doté de contrôles d'entrée contribuerait à réduire le nombre d'erreurs dans les dossiers de candidature, ce qui pourrait augmenter le bassin de candidats.

La mise en œuvre prochaine de l'Initiative de transformation des services de courriel (ITSC) du gouvernement fédéral posera un autre défi informatique au GNP. Cette initiative menée par Services partagés Canada (SPC) vise à faire passer les 43 organismes partenaires de SPC, dont la GRC, de 63 systèmes de courriel distincts à un système commun. Le nouveau système de courriel imposera des limites de stockage inférieures à celles du système GroupWise actuellement en usage.

Puisque le GNP reçoit présentement toutes les candidatures aux affectations par GroupWise, ses dossiers de courriel sont très volumineux. Bien qu'il se soit vu accorder des exceptions à la limite de stockage de 2 Go pour les comptes courriel, ces exceptions autorisent des limites de stockage inférieures à la taille actuelle de ses comptes courriel. Par conséquent, il est possible que la pratique de réception des candidatures par courriel ne puisse pas être maintenue à long terme. Le passage de la GRC au nouveau système de courriel a été retardé quelque peu, ce qui laisse du temps au GNP pour évaluer ses options, mais il devient urgent de trouver une solution plus efficace.

Outils automatisés des SRPP divisionnaires

Dans les SRPP divisionnaires, les CRPP utilisent activement le SIGRH pour recenser les bénéficiaires de priorité et les candidats potentiels à une mutation latérale, ainsi que pour déterminer si les postulants satisfont à toutes les exigences des postes à doter. Le SIGRH est également utilisé pour consigner l'issue des mesures d'affectation. Si les CRPP étaient mieux formés à utiliser les fonctions de recherche et de rapport du SIGRH, ils pourraient exploiter plus efficacement le contenu de ce système, ce qui aiderait à faire en sorte que toute l'information pertinente entre en ligne de compte dans la prise de décisions.

Le personnel des SRPP a néanmoins souligné qu'il est difficile de faire des recherches dans le SIGRH à partir de critères précis tels que l'ensemble de compétences, la formation ou la mobilité. Ces renseignements s'obtiennent seulement en consultant le profil de chaque membre. Il est également difficile de produire des rapports du SIGRH en fonction du district plutôt qu'en fonction du code de lieu. Les codes de lieu utilisés dans le SIGRH indiquent en principe l'emplacement d'un lieu de travail, mais dans la pratique, les divisions sont plus souvent organisées en districts. L'exactitude des codes et des profils de poste dans le SIGRH pose aussi certains problèmes. Lorsque l'information liée à un code de poste est inexacte, des membres admissibles peuvent être exclus de la liste des candidats à une mutation latérale. Dans un des dossiers examinés, l'information sur la période de temps pendant laquelle un membre avait occupé un poste déterminé avait été inscrite incorrectement au SIGRH, ce qui a eu pour effet d'exclure le membre en question de la liste des candidats à une mutation latérale.

Tous les membres sont censés noter leurs préférences de mutation latérale dans le SIGRH et tenir leur plan de carrière à jour. Les CRPP affirment toutefois que ce n'est pas toujours le cas. Par conséquent, il arrive que des membres intéressés ne soient pas relevés lorsqu'on fait une recherche de candidats à une mutation latérale.

À cause des limites du SIGRH, les SRPP utilisent d'autres outils automatisés pour consigner l'information sur les affectations et faciliter la prise de décisions. Certaines divisions utilisent un tableau de bord pour indiquer la date de fin prévue des affectations PDL et aux PI. D'autres outils permettent de voir la formation suivie par les membres, le temps passé dans les postes et les mutations interdivisionnaires et intradivisionnaires selon le district.

Amélioration des modalités de travail au sein du GNP

Le GNP a été conçu de manière à pouvoir traiter entre 600 et 700 promotions par année, d'après les données recueillies avant sa création. Il en a traité 888 de mai 2014 à avril 2015, puis 402 de mai à octobre 2015Note de bas de page 22. Il ressort de ces chiffres que le GNP n'est pas toujours en mesure de traiter rapidement les demandes de mesure d'affectation qui lui sont transmises. Il a parfois dû aviser les SRPP divisionnaires que la publication de certains bulletins de possibilité de promotion devrait être reportée au prochain cycle, ce qui représente une attente supplémentaire de deux semaines. Les retards sont notamment attribuables à un manque de personnel et d'expérience au sein du GNP et au nombre de promotions plus élevé que prévu. À cause de ce ralentissement du processus de dotation, certains postes restent vacants ou sont comblés de façon temporaire.

Pour chaque promotion traitée, le GNP documente le temps consacré aux différentes étapes clés du processus. Le fait de consigner clairement les dates d'ouverture et de fermeture des dossiers (c'est-à-dire la date à laquelle la demande de mesure d'affectation par promotion est reçue du CRPP et celle à laquelle l'opération de promotion est déclenchée dans le SIGRH) fournirait toutefois des preuves documentaires de la charge de travail du GNP, ce qui permettrait de corriger la répartition des ressources en fonction des besoins.

Les spécialistes de l'avancement du GNP s'occupent de la plupart des étapes et sont les seules ressources du GNP qui y sont consacrées, mais le personnel de l'équipe des griefs du GNP participe également beaucoup aux étapes de la validation des compétences et de la sélection par l'OH. En plus de donner suite aux griefs liés au processus de promotion, cette équipe examine les justifications fournies par les comités de validation des compétences et les OH, puis y apporte les révisions nécessaires pour assurer la présentation de raisons valables et sensées aux candidats.

Le GNP a informé l'équipe de vérification que les employés de son équipe des griefs consacrent 50 % de leur temps à remplir des fonctions liées aux griefs, 40 % à s'assurer que les justifications des comités de validation des compétences et des OH sont valables et défendables, et 10 % à s'occuper de fonctions administratives. Ces employés communiquent avec les membres du comité de validation des compétences quelques jours avant leur rencontre et sont à la disposition de ces derniers s'ils sentent le besoin de consulter l'équipe des griefs directement. Une fois la justification rédigée, les membres du comité de validation des compétences la signent. Les choses se déroulent de façon semblable pour les justifications rédigées par les OH. Les employés de l'équipe des griefs examinent ces justifications pour vérifier si elles sont valables et sensées. Ils peuvent aussi aider les OH à expliquer leur décision. Les justifications finales sont versées au dossier de la mesure d'affectation.

La validation des compétences et la sélection par l'OH, y compris la rédaction de la justification de ce dernier, représentent une bonne partie du temps consacré au traitement des promotions, soit une proportion se situant entre 23 % (avril 2015) et 47 % (octobre 2014). Les spécialistes de l'avancement du GNP ne peuvent pas aller plus loin tant que l'équipe des griefs n'a pas terminé son examen des justifications. Il y aurait peut-être moyen de rationaliser le processus de promotion en limitant la participation de l'équipe des griefs à la rédaction des justifications du comité de validation et de l'OH.

Il serait peut-être plus efficace de donner une formation supplémentaire aux membres des comités de validation et aux OH sur la rédaction de justifications valables et sensées que de laisser à l'équipe des griefs le soin de revoir chaque justification, d'y proposer des révisions au besoin, puis de la retourner au comité de validation ou à l'OH pour qu'il y apporte les corrections voulues. Le fait d'écourter le temps consacré à ces deux étapes accélérerait peut-être le traitement des promotions et la dotation des postes.

La réaffectation d'employés de l'équipe des griefs à l'équipe des promotions allégerait peut-être aussi certaines pressions en augmentant la capacité du GNP à traiter les mesures d'affectation.

Amélioration des modalités de travail relatives aux PPE

Il arrive souvent qu'aucune candidature ne soit présentée pour les possibilités d'emploi dans les PDL et les PI, d'où le recours fréquent aux PPE afin de pouvoir ces postes. Lorsqu'une mesure d'affectation échoue, l'OH doit décider soit de publier l'annonce de nouveau, soit de procéder par voie de PPE. Dans les cas où l'on sait qu'une annonce visant un PDL ou un PI attirera peu de candidats, le fait de suivre le processus de promotion habituel avant de passer à l'option de la PPE peut entraîner des retards. Lorsqu'un poste de sous-officier est vacant, même un léger retard peut alourdir le poids qui pèse sur le détachement touché et la communauté qu'il sert.

Il peut alors être avantageux de demander à l'OH recruteur de préapprouver le recours à une PPE dès le début d'une mesure d'affectation par promotion, comme c'est la pratique dans certaines divisions. Ainsi, on peut opter pour une PPE immédiatement si aucun des candidats relevés dans un premier temps n'est jugé qualifié. Cette façon de procéder peut laisser le poste vacant moins longtemps et apporter un soulagement au personnel du PDL ou du PI visé.

4. Recommandations

  1. Le Dirigeant principal des Ressources humaines devrait mener une discussion stratégique qui porterait sur les problèmes de dotation éprouvés dans l'ensemble de la Gendarmerie et dont les résultats pourraient servir à l'élaboration de pratiques exemplaires et de méthodes normalisées s'appuyant au besoin sur des politiques.
  2. Le Dirigeant principal des Ressources humaines devrait envisager de réorienter les activités de l'équipe des griefs du GNP afin qu'elle donne une formation sur la rédaction de justifications aux membres des comités de validation des compétences et aux OH.
  3. Le Dirigeant principal des Ressources humaines devrait améliorer la surveillance afin d'assurer le respect des exigences quant à la documentation des dossiers relatifs aux mesures d'affectation par promotion, ainsi que l'équité et la transparence des processus décisionnels.
  4. Le Dirigeant principal des Ressources humaines devrait clarifier le rôle des CRPP dans l'examen des dossiers justificatifs et des plans de perfectionnement à l'appui des PPE.
  5. Le Dirigeant principal des Ressources humaines devrait évaluer le bien-fondé et la faisabilité des mesures de rationalisation du processus de dotation qui sont proposées à la section 3.3 du présent rapport.

5. Conclusion

La GRC dispose d'un cadre de dotation détaillé qui assure notamment la communication claire des rôles et des responsabilités. Les activités de dotation semblent respecter les politiques et les procédures établies, et certains mécanismes de surveillance sont en place. On recourt aux PPE pour la mutation d'employés aux lieux d'affectation peu attirants tels que les PI et les PDL, comme on en avait l'intention au moment où cette option a été introduite en 2008.

Il existe néanmoins quelques possibilités d'amélioration. La Gendarmerie aurait intérêt à mener une discussion stratégique qui porterait sur les problèmes de dotation éprouvés dans l'ensemble de l'organisation et dont les résultats pourraient ensuite servir à l'établissement d'orientations nationales et de méthodes normalisées s'appuyant au besoin sur des politiques. Une surveillance améliorée des dossiers relatifs aux mesures d'affectation par promotion aiderait à assurer l'équité et la transparence de la prise de décisions. Finalement, l'amélioration des modalités de travail et l'utilisation d'outils automatisés à l'échelle de l'organisation contribueraient à la rationalisation du processus de dotation des postes de sous-officiers.

Annexe A – Objectif et critères de la vérification

Objectif : La vérification visait à déterminer si la GRC avait un cadre, des pratiques et des systèmes appropriés pour gérer les nominations de sous-officiers en vertu de la Loi sur la GRC, et si ces nominations respectaient ses politiques en la matière ainsi que ses valeurs.

Critère 1 : La GRC dispose d'un cadre, de pratiques et de systèmes appropriés pour la gestion des nominations de sous-officiers faites en vertu de la Loi sur la GRC.

Critère 2 : Les nominations de sous-officiers respectent les politiques de la GRC en la matière ainsi que ses valeurs.

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